本书阐述了“定位”观念的产生，剖析了“满足需求”无法赢得用户的原因，给出了如何用户心智以赢得用户选择的定位之道。此外，本书总结了美国经济在竞争时代，在众多的产品品类中，如何和竞争对手区别来的方式，给出了如何顾客心智以赢得选择的定位之道。

杰克·特劳特（Jack Trout） 定位理论创始人，被誉为“定位之父”，于1969年在美国《工业营销》杂志上发表论文“定位：同质化时代的竞争之道”，首次提出商业中的“定位”观念，开创了定位理论，并在40多年的实战中致力于定位理论的不断发展与完善。1981年，出版学术专著《定位》；1996年，推出了定位理论刷新之作《新定位》；2001年，定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；2009年，再次推出了定位理论新作《重新定位》。其他作品还包括《商战》《22条商规》《与众不同》《显而易见》《营销革命》《人生定位》《简单的力量》《什么是战略》等畅销书。 艾·里斯（Al Ries） 里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师、全球最顶尖的营销战略家、定位理论创始人之一。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，与“管理学之父”彼得·德鲁克、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇一起被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”。目前，艾·里斯专门辅导《财富》500强企业（如微软、宝洁、通用电气等）的营销战略。

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序二 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键 历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。 自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（当时该书名叫《广告攻心战》），距今已经20多年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。 表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场上“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业的经验一度被认为更适合中国企业。 从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质性的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立现。 通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999～2009年10年间的营业数据： 日立销售收入84200亿美元，亏损117亿美元； 松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元； 索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%； 东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元； 富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元； 三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。 中国企业普遍的榜样、日本最著名的六大电子企业10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的盈利水平。 定位理论正是由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。 20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。 20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，“战略”一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”“进攻战”“侧翼战”“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。 20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售与利润的增长。结果，IBM、通用汽车、通用电气等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得能量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。 新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出，自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。 经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。 过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。 在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想的影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。） 在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。 同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的两倍，至今仍保持市值上的领先优势。 中国的情况同样如此。 中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%～6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。 实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒品牌中的雪花等。 当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家的必修课。 令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。 张云 里斯伙伴中国公司总经理 2012年2月于上海陆家嘴

致中国读者 序一 定位：第三次生产力革命 序二 定位理论 中国制造向中国品牌成功转型的关键 前言 第1章 定位的本质 传播过度的社会 第2章 心智遭受信息轰炸 传播渠道堵塞 布朗、康纳利和雪佛兰 媒体暴增 产品暴增 广告暴增 第3章 进入心智 容易进入心智的做法 难以进入心智的做法 广告界的教训 产品时代 形象时代 定位时代 阿美利哥的发现 米狮龙的发现 米勒的发现 第4章 心智中的小阶梯 见你所想见 心智容量有限 产品阶梯 “针对性”定位 “非可乐”定位 “忘记成功之道”的陷阱 第5章 此路不通 “我能行”精神不死 被证实的预言 “我能行”精神行不通 如何与IBM竞争 通用电气公司的史密斯和琼斯 第6章 领导者的定位 建立领导地位 领导者也会失败 不稳定的平等 保持领导地位的战略 什么不该做 戳人痛处 全面拦截 来自产品的实力 迅速回应 用多品牌拦截对手 用更宽泛的名称拦截对手 领导地位的好处 第7章 跟随者的定位 跟风的危害 寻找空位 尺寸空位 高价空位 低价空位 其他有效空位 工厂空位陷阱 技术陷阱 满足所有人需求的陷阱 第8章 重新定位竞争对手 创建自己的空位 重新定位阿司匹林 重新定位雷诺克斯 重新定位美国伏特加 重新定位品客 重新定位李施德林 重新定位与比较性广告 重新定位合法吗 重新定位合乎道德吗 第9章 名字的威力 哪些名字好 哪些名字不好 何时可用没有含义的名字 负面名字也能变成正面名字 揭示产品的原貌 人名的好与坏 阿克伦市的双胞胎 托莱多市的三胞胎 “大陆”引起的混乱 过犹不及的名字 第10章 无名陷阱 音节缩写 视觉缩写 成功无捷径 心智靠耳朵运转 名字会过时 混淆因果 缩拼词及电话簿 第11章 搭便车陷阱 公司集团化 两种不同的战略 分而治之 新产品需要新名字 跷跷板法则 匿名是一种资源 第12章 品牌延伸陷阱 由内而外的思维 由外而内的思维 彭尼vs.永久 看待名字的两种方式 “蛋白质21”是什么 “适高”是什么 Life Savers是什么 永备是什么 错失“100毫米香烟”机会 错失“玉米油人造黄油”机会 错失“冻干速溶咖啡”机会 错失“特润护手霜”机会 无糖可乐 反品牌延伸 第13章 品牌延伸何时有效 短期有利 长期不利 购物清单测试法 调酒师测试法 帕卡德是什么 凯迪拉克是什么 雪佛兰是什么 大众是什么 沃尔沃是什么 品牌名好比橡皮筋 品牌延伸的原则 第14章 企业定位：孟山都 买卖企业 再谈名字 占据一个概念 多元化并非解决之道 孟山都的定位 生命的化学真相 孟山都定位成功 第15章 国家定位：比利时 比利时航空公司的处境 为国家定位，而不是航空公司 美丽的比利时 三星城市 后记 第16章 产品定位：奶球 定位第一步 重新定位竞争对手 耐吃的替代品 第17章 服务定位：邮递电报 视觉vs.语言 电子邮件 低价电报 速递信件 低价电报vs.速递信件 第18章 为长岛银行定位 长岛银行业概况 绘制潜在顾客的心智地图 制定战略 第19章 为天主教会定位 身份危机 失去影响力 教会的角色是什么 传授耶稣的话 定位执行 结果如何 第20章 个人及事业定位 定义自己 敢于犯错 要有好名字 避开无名陷阱 避开品牌延伸陷阱 找匹马骑 第21章 成功六步曲 第一，你已经拥有什么定位 第二，你想拥有什么定位 第三，你必须超越谁 第四，你有足够的钱吗 第五，你能坚持到底吗 第六，你的传播体现了自己的定位吗 局外人的作用 局外人不能提供什么 第22章 定位素养 必须理解词语 必须理解人 必须警惕变化 要有远见 要有勇气 要客观 要简单 要敏锐 要有耐心 要有全球视角 要有“外部”导向 不要什么 附录A 定位思想应用 附录B 企业家感言