该书介绍了“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”是麦肯锡思考企业问题的方法。全书共分五个部分，前三部分是对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释，后两部分则提供了作者在麦肯锡公司工作时的经验教训以及对这些经验教训的评价。

埃森·拉塞尔，1989年进入麦肯锡公司纽约办事处，工作至1992年，在公司期间，他的客户包括金融、电信、计算机和消费品部门的大公司，他还做过投资银行家和基金经理人。他在普林斯顿大学获得学士学位，在沃顿商学院获得MBA学位。

麦肯锡官方推荐 清华大学杨斌教授、麦肯锡全球合伙人张海濛、德勤中国副主席吴卫军 作序力荐 向精英一样思考和工作 《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事（或像精英一样思考和工作）。麦肯锡90多年沉淀、麦肯锡校友（包括CEO、高管、咨询大师、政治家）受益终身的精华工作法。如果你想变得，从向精英学习开始。 《麦肯锡意识》：聪明地解决问题、正确地决策。麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是提升解决问题能力的《麦肯锡意识》。没有什么比解决问题的能力对未来的工作更重要。 《麦肯锡工具》：如何通过团队协作来完成任务。麦肯锡堪称全球 擅长通过团队协作来解决问题的公司之一，本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。 《麦肯锡晋升法则》：麦肯锡领导人秘而不宣的晋升法则，47个小原则，让你从同辈中脱颖而出。适合职业晋级的任何阶段。

前言 亲爱的读者，请把本书当成一份文摘，你不需要从头读到尾。如果喜欢这样，也未尝不可，不过，你可以先浏览目录，然后从那些自己感兴趣的内容读起。 关于麦肯锡 为了给不熟悉麦肯锡公司的读者提供一些背景知识，在这里对该组织做一下简单介绍。麦肯锡成立于1926年，过去和现在的员工都把它称为“公司”（firm），现在它已经是世界上最成功的战略咨询公司了。或许它不是世界上最大的咨询公司，却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强企业、美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。 很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一（Kenichi Ohmae）所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·亨茨勒（Herb Henzler）曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。再粗看一下麦肯锡校友们，他们已成为享誉全球的知名人士：汤姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·戈卢布（Harvey Golub）[1]是美国运通公司CEO；阿代尔·特纳（Adair Turner）[2]是英国工业联合会主席。他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。 为了保持麦肯锡在业界的显赫地位（和赚取高额利润），公司每年都寻找商学院毕业生中的精英，用高薪、依托公司迅速上升的职业发展轨迹以及公司内的商界精英队伍吸引人才。反过来，公司也需要他们全身心投入到客户服务中，融入数周或数月远离家庭的工作计划里，拿出最高质量的工作成果。那些满足麦肯锡标准的人，可以获得快速的提升，而那些落后者很快就会品尝到公司“不升职就离职”（up or out）这一严格政策的滋味。 与所有强大的组织一样，麦肯锡公司有一套建立在共同的价值观和经历基础上强大的公司文化。每个麦肯锡人都通过了严格培训，都曾在办公室夜以继日。对局外人来说，这些让麦肯锡看起来非常刻板且严酷——曾有一本管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会。实际上，正如我希望本书所能传达的，麦肯锡和它的员工一样是很人性化的。 麦肯锡公司有自己的术语。公司里到处都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麦肯锡人把他们的任务或计划叫作“项目”[3]。在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（key drivers），以实现其“增加价值”的需求。和大多数术语一样，这里的术语很多都是缩写；如果你能理解的话，它们在公司内外都同样有用。 总之，如同任何强大的组织一样，麦肯锡是复杂的。我希望本书能为你掀开它神秘面纱的一角，让你看到一个成功公司内部卓越的运作过程。 关于本书 我将本书分成五部分。前三个部分重点介绍了麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。第一部分到第三部分可谓是本书的“精华”，希望你能从中得到对职业生涯有用的东西。第四部分详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的（或至少是有趣的）东西。最后的第五部分简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。 我写本书的目的是给每一位希望在商界如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。那些想要学到“系统化的”“以事实为基础的”分析方法的读者会在本书中找到答案。每个在当今商界丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。 此外，本书也将为那些与管理咨询顾问打交道的高级管理人员，提供一些有关这些“怪人”思考方式的启示。每个咨询公司都有（或至少号称有）自己独特的方法，但管理咨询之根本都是缘于不带偏见的局外人进行的客观分析。其他公司或许没有使用麦肯锡方法，但其咨询顾问的思想和麦肯锡人是相似的。凡事预则立。 本书的写作基于1989～1992年我在麦肯锡做顾问时的经历。那段时间我学到了海量的知识，但这对于我向整个世界解释麦肯锡成功的技巧来说，仍是杯水车薪。幸运的是，我得到了帮助。我采访了数十位麦肯锡校友、项目经理和公司董事。他们在麦肯锡期间学到的知识和经验填补了我知识上的空白，使“麦肯锡方法”更立体、更丰富。 once McKinsey,always McKinsey。麦肯锡把离职的同事称为alumni，即校友。这一称呼非常贴切地反映了麦肯锡文化。 关于客户 “客户”这个词在本书每一章中都会出现。由于我是从麦肯锡的角度出发写本书的，所以客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织。如果你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。我喜欢这样说：你（或者你的组织）就是你自己的客户。这样看的话，不论是局外人还是局内人，客户这个词可变成适用于你工作的任何组织。此外，我相信如果你把所在的组织看成自己的客户，那么在运用本书说到的技巧时，你会得心应手。 麦肯锡有一条核心的美德——保密。公司严格要求保密。我和每一位麦肯锡校友都承诺过绝不泄露有关公司和客户的机密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我会遵守这个承诺，所以，本书中很多的公司名和人名都被隐去了。 正如我在开始所说的，对于本书你可以逐字逐句、从头到尾地整体把玩，或者像从一盒多彩的巧克力中取出一块来细细品味。不论你选择哪种方式，都希望你能捕获一些令人回味的箴言。 [1]哈维·戈卢布于1992～2000年担任美国运通公司CEO。——译者注 [2]阿代尔·特纳于1995～1999年担任英国工业联合会主席。——译者注 [3]在麦肯锡，项目叫engagement（约定），体现了麦肯锡对客户的承诺。——译者注

总序一（杨　斌） 总序二（张海濛） 推荐序（吴卫军） 致谢 前言 部分 麦肯锡思考问题的方法 第1章　建立解决方案·2 与事实为友·3 对MECE原则应用自如·6 直奔问题的解决方案：初始假设·10 第2章　探索分析问题的方法·18 不要被表面现象所迷惑·19 利用前辈经验，不要做重复劳动（一）·21 避免千篇一律·23 不要寻找事实去支撑你的提案·26 确保解决方案适合你的客户·28 有时，让解决方案来找你·30 对于解决不了的问题，那就随遇而安吧·32 第3章　“二八法则”与其他·37 二八法则·38 不要妄想烧干大海·40 找到关键驱动因素·42 电梯法则·43 先摘好摘的果实·46 每天绘制一张图表·48 一次只做一件事·50 以大局为重·53 如实相告，坦诚以对·55 不接受“我没有想法”这种回答·57 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第4章　拓展客户·62 如何做到功夫在诗外·63 谨慎承诺：严格规划项目·67 第5章　组建团队·71 合理选拔团队成员·73 一点联络感情的活动，会大有裨益·75 掌握火候，保持团队士气·78 第6章　层级管理·82 让老板脸上有光·84 层级管理的激进策略·86 第7章　进行研究·89 利用前辈经验，不要做重复劳动（二）·90 专题研究的秘诀·93 第8章　展开访谈·96 有备而来：准备一份访谈提纲·98 访谈中要注意倾听和引导·100 访谈成功的七个秘诀·103 尊重被访者的感受·108 棘手的访谈·110 一定要写感谢信·114 第9章　头脑风暴·117 适当的事前准备·120 为思想留一片空白·122 头脑风暴练习·127 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第10章　演示汇报·132 把汇报系统化·133 记住：努力的边际收益也是递减的·134 未雨绸缪，事先沟通·137 第11章　用图表说明问题·141 简单为上：一图明一事·142 用瀑布图来描述流量·145 第12章　管理公司的内部沟通·148 让信息流动起来·149 有效信息的三个关键因素·151 谨言慎行·154 第13章　与客户合作·157 让客户团队站到你这边·159 如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道·161 让客户参与工作·164 获得整个公司的支持·167 实施要严谨·168 第四部分 麦肯锡生存之道 第14章　找到自己的导师·174 第15章　出差：乐在其中·178 第16章　出差必带的三件宝·183 第17章　好助手是你的生命线·188 第18章　麦肯锡式招聘·193 第19章　紧张工作之外，如何拥有私生活·199 第五部分 麦肯锡校友的忠告 第20章　 有价值的一课·204 第21章　关于麦肯锡的回忆·210