任正非说，华为的成功是人力资源管理的成功。企业外在核心竞争力是内在组织能力的反映。本书脱胎而不囿于华为和阿里的管理思想和实践经验，为广大HR和业务管理者呈现图文并茂的实战案例和直击本质的方法体系。 作者在华为和阿里工作16年，有丰富的软硬件研发、业务管理和人力资源管理经验，是一位跨专业、跨领域、跨文化、跨地域的资深业务HR专家和HRBP管理者。作者力图深度融合业务与组织、实践与理论、宏观与微观，从现象中透析本质，从个别中提炼一般，进而助益于千行百业更大范围的创新创业。 作者从“业人一体”的视角切入，对HRBP的核心理念、核心能力、价值创造进行系统整合，构建HRBP的“云、雨、沟”体系。 （1）云——管理哲学与理念：HRBP的核心理念是业务为本，从专业到成业，让助力业务打赢成为HRBP的信仰。 （2）雨——核心能力与管理活动：HRBP的6大核心专业能力，即人力资源的系统能力、业务理解能力、业务翻译能力、系统集成能力、战略规划能力、变革管理能力；以及修炼的12个招式。 （3）沟——价值创造的主业务流程与场景：HRBP创造直接价值的3个层次，即基础层兜底组织运作，应用层支撑业务发展，战略层驱动业务发展；以及13个典型的研发和销售业务场景。

襄阳郭丹 曾在华为和阿里工作16年，曾被华为公司评为首批全球HRBP，也是阿里云首位从销售、产品与解决方案到基础设施、采购全业务链路打穿打透的HRBP管理者。具有软硬件研发、业务管理和人力资源管理的交叉融合经验，尤其在战略规划、基于业务解题的HR解决方案、基于业务流程的变革管理、组织力打造与组织活力激发、人才发展与创新机制、组织文化与激励机制等领域有丰富的实战经验。 襄阳郭丹致力于业务与人力资源、中微观实战与宏观谋篇的深度融合，汇聚力量、凝聚意志，牵引队伍滚滚向前，助力业务打胜仗。在销售与服务领域，追求有效益的增长、有品牌的服务和组织的可持续发展；在产品与解决方案领域，着力破解质量、效率、竞争力的核心难题；在基础设施和采购领域，致力于保供给、保稳定、促创新、促发展。 襄阳郭丹作为大型变革项目的COE架构师，曾深度参与华为研发体系的软件变革和人才争夺战，共同支撑了华为全面云化战略的组织能力转型；推进了阿里云销售板块的组建和变革；促进了基础设施在全球化大变局背景下的永不断供和走向世界阵营的进程。

适读人群： （1）业务管理者；（2）HR大众；（3）HRBP。 （1）作者背景资深：华为全球z佳HRBP，阿里资深业务HR专家。 （2）作者经验丰富：在华为和阿里工作16年，具有业务和人力资源双栖工作经验，深度融合业务与组织、实践与理论、宏观与微观的跨专业、跨领域、跨文化、跨地域经验。 （3）融合大厂经验：本书脱胎而不囿于华为和阿里的HRBP管理思想、体系、方法和实操经验，在此基础上透视实战亲历，萃取本质特性。 （4）结合中西理念：华为的HRBP体系源于西方咨询公司，阿里的HRBP体系则植根于东方文化，本书将二者进行了对比和结合，明晰差异，提炼共性。 （5）6大核心能力：本书将HRBP的能力模型提炼为6大核心能力，围绕“助力业务打赢”的导向深度阐述。 （6）12个有用招式：如何才能快速习得6大核心能力，作者总结了12个招式，帮助读者事半功倍。 （7）价值创造3层：HRBP具体如何赋能业务并创造直接的业务价值，本书从基础、应用、战略3个层面给出了具体方法和实操建议；并通过13个真实业务的案例场景帮助读者思考。 （8）200幅实战图表：本书将所有方法论和实战经验全部以可视化的方式呈现，著作了200幅高信息密度的PPT图表，降低阅读难度，更便于读者在实际工作中借鉴。

前言 让助力业务打赢成为HRBP的信仰缘起 在我偏狭的理解里，写作既是一种自我梳理与表达，也是一种自我洞察与审视。长期点滴碎片的观察与思考丰润而纷繁，萦绕沉潜于脑海心际，日积月累，集腋成裘，聚沙成塔，也便自然催生出一种强烈的诉诸文字的欲望。这种欲望并非源于某种如“立功、立德、立言”般崇高宏大的志愿，更多的是一种对分享、传播、交流与生长的真切期待。 回溯过往，自从于南京大学电子信息科学与技术专业毕业，除却初期从事软硬件开发与项目管理的工作外，我已在HRBP（Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴）这个领域摸爬滚打了十余年。这十余年中，时代变化之剧烈、企业境遇之复杂、组织挑战之艰难已是有目共睹，对HRBP的职能定位、系统建构、能力塑造与价值彰显也提出了更高的标准和更高维度的需求。十余年来，我专精于此，不仅在工作中沉淀了大量的经验与教训，也因缘结识了许多业界优秀的同行、导师与朋友，从他们那里得到了许多极有价值的辨析、思考与观点。毫无疑问，这一切都令我受益匪浅，使得我对HRBP的认知与实践由点及面、由纵到横、由浅入深。现在，我觉得有把这所有的一切做“抛砖引玉”的必要了。 同道而行，行则致远；征途漫漫，其命惟新。这，大概就是我不揣浅陋写这本书的初衷吧！ HRBP的三层十二式 业务为本，本立而道生 HR的发展历程，我们均已耳熟能详，HRBP则是一个相对“新鲜”的概念。这一概念在中国的落地，是以华为和阿里为典型代表的。华为原本就有从西方咨询公司“学习穿美国鞋”的惯例，借绩效管理变革之际直接上马HR三支柱，从业务团队轮岗的一批优秀的管理者走向了HRBP一线，快速集结了队伍。阿里的HRBP更为东方化，亦称HRG（HR Generalist），中文俗称“政委”。阿里设置“政委”体系是受电视剧《历史的天空》中东方闻樱和张普景以及《亮剑》中赵刚角色的启发。 紧接着，市场上HRBP的热度空前高涨，或是天下的HR“苦‘事务性工作’久矣”，都想着能够创造更大的业务价值，同步实现个人的增值；相关的图书和培训市场也活跃了起来。然而无论是从日常招聘中的面试交流，还是从实际工作场景中的认知和表现来看，大多数HRBP依然在做偏流程执行的事务性工作，难以融合BP业务性和HR专业性的要求，缺乏真正的HRBP思维和能力——无论他们是从HR COE（Center of Expertise，领域专家）或HR SSC（Shared Service Center，标准服务提供者）转岗而来，还是从业务主管转岗而来。 HR三支柱模型对HRBP的定位和职责进行了定义，然而“众生随类各得解”。本立而道生，HRBP因何而存在？组织因何而不同？HRBP的根本和信仰是什么？ 我认为HRBP的核心理念是——业务为本，从专业到成业，让助力业务打赢成为HRBP的信仰。这一理念是HRBP内心的笃定，是HRBP创造价值的根本源头，是HRBP在是非波澜中的锚点。业务为本，业务就是HRBP的根。从职能导向到业务导向，HRBP需要从业务出发开展工作，也需要归依业务来检阅价值。希腊大力神的母亲是大地，他只要一站在大地上就力大无穷，业务就是HRBP的大地。 理念需要实力来捍卫 理念固然美好，然而需要实力来捍卫。事实上，无论是HR三支柱模型还是各大企业对HRBP的期待和要求都是明确的，但总是受限于能力的落差与鸿沟，很少有章法体系和策略路径去帮助HRBP达成期待和要求。 HRBP是否是HR的一个分支学科？传统的六大模块是HR的通识专业能力，BP（Business Partner，业务合作伙伴）有没有自己独特的专业性？如果有，有没有学习修炼的方法？如果掌握了方法，提升了BP的专业性，是否就可以打通从业务到人力资源的全链路思考？ 我的回答是：BP是有专业性的，其核心专业构成有六个。 ❑人力资源的系统能力：对人力资源基本模块及整个系统的理解和运用能力。 ❑业务理解能力：快速进入业务场域并理解业务的能力。 ❑业务翻译能力：在理解业务的基础上所具备的将业务问题翻译为人力资源问题、将业务策略翻译为人力资源策略的能力。 ❑系统集成能力：依托人力资源的系统，在理解业务、业务翻译之上科学地解决业务问题的能力。 ❑战略规划能力：从业务战略到人力资源战略，通过人力资源战略规划打通业务到组织的全链路的能力。 ❑变革管理能力：在企业战略导向下进行管理变革的能力。 这六个核心专业能力，通过有效的方法都是可以快速学习并掌握的。循序渐进的进阶修炼十二式是经实践证明的可行、有效方法。 茶壶里的饺子要倒出来 HRBP核心专业能力的进阶修炼，仅对其自身的成长和增值有帮助，尚属于劳动的准备过程，此刻对企业而言还未创造价值。HRBP需要将核心专业能力导流到企业价值创造的主流程和场景中，将茶壶里的饺子倒出来，在实战中发挥能力、创造价值、循环提升能力。 HRBP支撑一个或大或小的业务团队，麻雀虽小，五脏俱全。创造价值的维度和层次大致可分为基础层、应用层、战略层。每一个层次的具体业务场景中直接的价值创造方式是有共性可供提炼的。 ❑基础层：人力资源兜底（Function）组织运作。HRBP需要负责所支撑业务单元的所有人力资源基础工作，价值常体现在做项目（为业务和战役保驾护航）、促人才（聚天下英才为我所用，内部新生力量快速形成战斗力）、重激励（物质文明与精神文明导向冲锋和可持续发展）上。 ❑应用层：人力资源支撑（Support）业务发展。HRBP需要通过HR解决方案来解决业务的核心问题，价值常体现在研发体系的塑造产品力（商业与技术双轮驱动的交汇点）、抓质量（研发的安身立命之本）、提效率（研发的效益之源）、打造竞争力（研发的发展之翼）上，以及销服体系的铸文化（销售的高维打法是输出价值观）、促增长（销售的使命是打胜仗）、保交付（销售的底气来自中后台）上。 ❑战略层：人力资源驱动（Drive）业务发展。HRBP需要通过基于业务战略的人力资源战略规划与变革来解决未来的问题，价值常体现在抓机会（战略取舍间的聚焦点）、练内功（打造组织竞争优势）、推变革（加速组织的升级演进）上。 HRBP价值创造的三层是大多数情境中的维度和层次，也因HRBP的段位和企业定位不同而有所不同。在每一个维度和层次里有不同的关键场景，本书所列十三个关键场景是常见的提炼和归纳，因企业和业务单元不同而有所不同。 HRBP的“云、雨、沟” 借鉴华为“云、雨、沟”的管理哲学，下面对HRBP的根本理念、核心能力、价值创造进行统筹思考。云是哲学与管理理念，雨是核心能力、管理与活动，沟是价值创造的主业务流程与场景。 ❑云：HRBP的核心理念就是以业务为本，从专业到成业，让助力业务打赢成为HRBP的信仰。 ❑雨：HRBP的六项核心专业能力和进阶修炼的十二式，虽然已经具有业务的视角，也有在不同的剖面深入业务去做价值创造的活动，但仍是能力的维度，尚未有端到端的价值创造。 ❑沟：HRBP在业务团队中创造价值的三层以及常见的十三个典型业务场景。这是最直接的基于业务视角的价值创造方式，因企业定位、业务单元、HRBP的段位而有所不同。 ……

作者简介 推荐语 前言 让助力业务打赢成为HRBP的信仰 第一部分 从业务中来，到业务中去 第1章 观察：HRBP的焦油坑 第2章 凝思：不忘初心，从专业到成业 第3章 突围：以业务为本的HRBP价值创造三层十二式 第二部分 基础层筑基——人力资源兜底组织运作 第4章 第一式：人力资源系统 第5章 第二式：人力资源专业模块的合集——系统的基础要素 第6章 第三式：社会与人性——系统的根本要素 第三部分 应用层立地——人力资源支撑业务发展 第7章 第四式：业务理解能力——HR解决方案的前提 第8章 第五式：业务翻译能力——HR解决方案的关键 第9章 第六式：系统集成能力——HR解决方案的核心 第10章 HR解决方案七星刀——业务解题的方法论 第四部分 战略层顶天——人力资源驱动业务发展 第11章 第七式：从业务战略源头出发——方向大致正确 第12章 第八式：人力资源战略规划——组织充满活力 第13章 第九式：组织能力升级与变革管理——增加土地肥力 第五部分 身心灵超越——HRBP的底层操作系统与进化 第14章 第十式：认知与底层逻辑——心智之根 第15章 第十一式：框架与体系——思维之干 第16章 第十二式：表达与输出——言行之果 第六部分 理想照进现实——HRBP的生存与发展 第17章 打造高绩效 第18章 让晋升自然而然地发生 第19章 认真的人自带光芒