当一家百年巨头企业的CEO，是一种怎样的体验？ 2001年9月，杰夫·伊梅尔特在世纪经理人杰克·韦尔奇卸任后，接棒执掌通用电气（GE）。 上任不到一周，“9·11”恐怖袭击震惊世界，而通用电气几乎与这场悲剧的每一个部分都有关联： 由GE租赁的、安装着GE生产的发动机的飞机，撞向了由GE提供再保险的大楼，现场的一切被GE旗下的NBC电视台全球直播。 此后的16年里，伊梅尔特领导通用电气挺过了诸多生死攸关的至暗时刻——从2005年飓风“卡特里娜”，2008年金融危机，到2011年福岛核反应堆熔毁…… 与此同时，他着手调整通用电气的业务重心，进行大刀阔斧的改革，以使其更加全球化、多元化、数字化，更加注重技术研发，带领这家业务庞杂的工业巨头，在困境与危机中挣扎求生。 在《如坐针毡》一书中，伊梅尔特首度回顾了掌权GE16年的心路历程，并进行了坦诚而严格的自我审视。不仅透过大量现场对话，再现种种内幕细节、直面质疑与批评，也在书中大方分享管理经验，坦率承认曾做出的错误决策。 在新冠肺炎疫情肆虐、“黑天鹅”频现的当下，如何带领公司穿越危机？ 重压之下，管理者该如何做出决策，首要专注于哪些事？ 翻开本书，伊梅尔特带你回到2001年上任伊始的办公室，亲历一位领导者的失败与伟大。

杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt），通用电气（GE）公司第9任董事长兼首席执行官 1982年加入GE后，伊梅尔特先后在GE塑料、家电和医疗等业务部门担任一系列全球领导职务。他在GE工作了35年，并于2001年9月7日出任CEO，在任长达16年。 伊梅尔特曾多次获评《巴伦周刊》最佳首席执行官、《福布斯》最影响力CEO等名号 在奥巴马执政期间，伊梅尔特出任总统就业与竞争力委员会主席。他也是美国艺术与科学院院士，纽约联邦储备银行董事会成员，斯坦福大学商学院讲师。伊梅尔特1978年毕业于达特茅斯学院数学系应用数学专业，1982年获得哈佛大学工商管理硕士（MBA）学位。他和妻子育有一女。 艾米·华莱士（Amy Wallace），记者、畅销书作家，她的作品主要刊载于《连线》《纽约客》《名利场》《洛杉矶时报》等全球知名出版物。

一部危机领导沉思录 一本在变局中突围的战地手记 21世纪头二十年全球商业变迁掠影 杰克·韦尔奇继任者、《福布斯》“全球十大影响力CEO”、GE前董事长杰夫·伊梅尔特亲笔自述，首度回顾掌权16年的心路历程。 不确定性环境下，领导者如何做出决策，首要专注于哪些事？ “如果你既不是天才，也不怎么幸运，那么，我的故事就是为你而准备的。” ——杰夫·伊梅尔特

第一章 挺身而出 2001年夏天，接任通用电气首席执行官的前几周，我和一些大学同学去打高尔夫球。我的高尔夫球打得不怎么样，但朋友们邀请我去的是芝加哥郊外的斯科基乡村俱乐部，我想，正好可以趁机放松一下。弯着腰在更衣室换鞋时，我遇到了一位俱乐部成员，他做了自我介绍，又问起我是做什么的。“我在通用电气工作。”我一边说，一边故意略去了自己的新头衔。 “啊，是通用电气！杰克·韦尔奇！”那人想都没想就立刻接嘴说，“我真为那个接替他位置的小可怜感到遗憾。”我不记得那天球打得怎么样了，但我记得，朋友和我为那家伙的话笑了足足4个小时。人人似乎都知道我是从历史上Z名的首席执行官手里接任。 每一名首席执行官，跟前任的关系都很复杂。这有点像我和已故岳母的关系：我们都爱我的妻子，但方式不同。我和杰克都爱通用电气，但方式不同。我们属于不同的年代。我Z初加入通用电气的那些年里，他是我心目中的英雄。有这样的人当我的上级，我很喜欢。我注意到他能轻而易举地跟任何人聊天——基层车间的领班、客户、其他首席执行官。他平易近人、不拘礼节，这很有诱惑力。通用电气的每个人都觉得自己在为杰克工作，也知道该对他保持什么样的期待。他的沟通能力让我赞叹。 杰克兴许有些浮夸——他在很多会议上都表现得十分戏剧化，但人们喜欢他的直率。与此同时，指标很重要。有时候，指标甚至会把我们给淹没。可它们Z重要的作用是，让我们负责。杰克知道轻重缓急，并坚持到底。对这一点，我想要效仿。 但杰克身上还有些别的地方，我并不打算原样照抄。多年来，公司内外聚集起一群杰克的崇拜者和马屁精，对通用电气和杰克本人持有不切实际的看法。他们喜欢讲述杰克·韦尔奇的故事，一遍又一遍地重温过去。杰克在20世纪80年代的口头禅“只在你排第一或第二的行业里做生意”，在原则上看不错，但如今已经过时了。通用电气需要发展，而为了发展，我们必须进入自己落后的业务领域。我尊重通用电气往日的辉煌，但我不愿跪倒在它的脚下。每当有人反对改变，并且说“这不是我们过去的做法”时，我都很难容忍。 2000年感恩节之后，杰克宣布我将接任他的首席执行官一职。此后的10个月，作为候任首席执行官，我花了很多时间和他在一起。我还记得有一次，就在他卸任的前几个月，我和他到伦敦参加了一场商务晚宴。晚宴期间，英国传奇高管、以领导困境企业转型而知名的乔治·辛普森爵士（Sir George Simpson）从桌上探出身子，开玩笑地说：“杰克，你是怎么做到的？你是怎么用你那一口袋破烂货做到50倍市盈率的？” 我笑了，但同时也很吃惊，因为我听到辛普森拿通用电气内部没有谁敢说出来的事情开玩笑。一家公司的市盈率反映的是市场对该公司未来增长有多大信心，相对于公司的当前收益，投资者愿意支付的每股价格越多，该公司的感知潜力就越大。2001年，如果你用通用电气股票的价格除以每股收益（EPS），你的确能得到50倍的比率。但它掩盖了事实情况：通用电气有好几项业务做得十分普通，通用电气的光彩夸大了企业的价值。在杰克·韦尔奇掌舵通用电气的20年里，公司价值出现惊人增长，达到了400%。杰克领导通用电气的时代，是经济持续扩张的时期，而市场的这一波势头即将结束。 通用电气由世界上Z伟大的发明家之一托马斯·爱迪生创办，在20世纪的大部分时间，甚至直到1986年，通用电气拥有的专利都超过其他任何企业。但后来公司不再重视技术，在拥有专利的公司中，通用电气甚至没有进入前20名。与创新相比，杰克更关注管理技术，比如用来消除错误的六西格玛。 六西格玛是摩托罗拉工程师比尔·史密斯（Bill Smith）1980年发明的一种数据驱动方法论。它将管理者培训成能改进业务流程、减少产品缺陷的专家（这种专家叫作“黑带”）。鉴于通用电气制造的机器（比如飞机发动机和核磁共振扫描仪）绝不能失效，不难理解杰克为什么会在1995年将六西格玛的五个阶段（定义、测量、分析、改进和控制）视为其业务战略的核心。六西格玛有助于加强效率文化，但并不会帮助我们发展。 除了六西格玛，杰克的主要关注点是金融服务，通用电气的利润增长大多来源于此。到他卸任时，在通用电气的高管当中，财务主管的人数5倍于工程师。我担心，到了经济增长放缓的时期，不依靠创新而依赖放贷，将导致失败。

赞誉 译者序 序 第一章　挺身而出1 穿针引线4 刺激通用电气的增长引擎6 在噩梦中醒来8 面对灾难11 消化恐惧13 把客户放在第一位16 第二章　领导者的日课21 “别抱怨，去把它修好！”24 甘为配角27 选择目标，而不是钱28 透过客户的眼睛30 学会抗压35 长出厚脸皮38 评估发展40 光速推出42 下一个是谁44 同侪拔擢48 第三章　领导者投资于成长51 变革时代55 技术优先57 保护建设者62 实现梦想客机之梦65 不可固执一念69 以发展为轴心71 抓住机遇75 别害怕采取行动81 第四章　领导者要展开系统化思考85 与世界沟通88 绿色就是绿色91 数字未来98 争夺人才103 带领团队104 事业未竟107 第五章　领导者在危机中的韧劲111 自寻麻烦113 当心寒流115 厄运临近118 滚动票据123 “那我们就去弄点钱吧”125 打捞锚点127 要命图表129 回归流动性132 削减分红134 第六章　领导者让大公司变小141 面对现实143 挽留佼佼者145 就从你开始147 通用电气之魂151 为克劳顿维尔重新构想152 领导力探索155 重视每个人157 第七章　领导者逐鹿全球165 成为“就业沙皇”171 总有地方藏着危机174 投资地方产能177 在动荡中坚持179 巩固关系182 雇用当地团队186 中国重要188 少数人194 第八章　领导者管理复杂局面199 创造增量价值201 识别模式203 引领的热望205 私募股权是否为一种现代企业集团的形式208 培养值得信赖的领导者212 创新偏好214 不断简化管理216 运营透明220 同侪学习和同侪压力222 第九章　领导者解决问题225 管理风险226 欢迎来到加州旅馆230 力争做到好231 捂紧盖子236 不再保密242 对员工坦诚243 到处都有激进派246 卖，卖，卖248 任务完成250 第十章　领导者始终承受着众目睽睽的监督253 在我们熟悉的市场里做一桩简单交易255 优势地位257 领导者不再领导261 整合阿尔斯通262 过度透明264 交易做成，领导散伙268 业务受损271 第十一章　领导者承担责任277 培养接班人279 冲刺阶段283 为公司估值284 每一份工作都是看上去容易做起来难292 激进投资者手里没有适合通用电气的答案293 短暂的任期294 第十二章　领导者保持乐观301 对部分错误负责304 多倾听307 通用电气之后的人生309 改变是为了做得更好310