中国企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，以及如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。 管理者不同于技术和资本，不可能依赖引进。即便可以引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能发展中国。

彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师” “现代管理学之父”，他的思想传播到并影响了130多个国家。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《旁观者》等几十部著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者经典。

摆脱忙碌又低效的窘境，从管理好自己开始 一群平凡人，能做出不平凡的事业吗? 完全可以做出，只要组织中的每一个人都卓有成效

管理书籍通常讲述管理他人，本书的主题则是卓有成效地管理自己。一个人能够真正管理他人，这种说法远远没有被充分证明过。但是一个人总是能够管理自己。实际上，如果管理者不能够卓有成效地管理自己，也就不可能管理好同事和下属。管理在很大程度上就是树立榜样。管理者如果不知道如何在自己的职位和工作上做到卓有成效，那就是树立了错误的榜样。 一个人要做到合理地卓有成效，光靠智力、勤奋和知识是不够的。卓有成效是另外的、不同的事情。但是要做到卓有成效，并不需要特殊的天赋、特殊的能力、特殊的训练。卓有成效要求管理者做一些特定的、相当简单的事情。卓有成效由一些数量不多的实践构成，它们将在本书中被提出和讨论。这些实践不是人“天生”就会的。我当咨询顾问45年了，跟众多管理者打过交道，他们来自各种各样的组织（大的、小的，企业、政府机构、工会、医院、社区服务机构，美国的、欧洲的、拉美的、日本的），我没有遇到一个可以说是“生来如此”、天生就卓有成效的管理者。所有卓有成效的管理者都不得不通过学习来变得卓有成效。然后，他们还不得不反复练习这些卓有成效的实践，直到它们变成习惯。但是，所有这么做的人终都成功了。卓有成效能够通过学习掌握，也只能通过学习掌握。 管理者领取报酬，就是要做到卓有成效，无论他们是对自己以及他人绩效负责的经理人，还是只对自己绩效负责的个人专业贡献者。不管在工作中投入了多少智力和知识，也不管投入了多少时间，没有做到卓有成效，也就没有“绩效”。然而，我们现在还几乎没有关注卓有成效的管理者，这可能并不十分令人惊讶。组织（不管是商业企业、大型政府机构、工会、大医院，还是大学）毕竟是崭新的事物。一个世纪前，除了偶尔去邮局寄信之外，几乎没有人和这样的组织打过交道。而且，管理者不仅要“在”组织中卓有成效，还要“穿透”组织做到卓有成效。直到近，人们没有太多理由去关注卓有成效的管理者，或者去担心太多管理者没有做到卓有成效。然而，如今的多数人，尤其是那些接受过多年学校教育的人，其整个职业生涯都会在这样那样的组织中度过。所有发达国家都进入了组织社会。现在，个人的卓有成效越来越依赖于他在组织中成为一个卓有成效的管理者的能力。现代社会的卓有成效以及它创造绩效的能力（甚至可能包括它求得生存的能力）越来越依赖于组织中的人们成为卓有成效的管理者的能力。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一种关键资源，而成为卓有成效的管理者正在迅速成为个人（不管是职场新人，还是资深人士）取得成果和成就的首要条件。

推荐序　我从彼得·德鲁克那里学到的十堂课 前　言 导　论　怎样才能成为一个卓有成效的管理者1 获得你需要的知识2 写一份行动计划5 行动6 用“我们”来思考和说话13 第1章　卓有成效是可以学会的15 我们为什么需要卓有成效的管理者16 管理者的定义21 管理者面临的现实25 卓有成效的好处33 卓有成效可以学会吗36 第2章　认识你的时间41 对管理者的时间要求44 时间诊断53 砍掉浪费时间的事60 整合“可自由支配的时间”68 第3章　我能贡献什么73 管理者自己的承诺75 如何让专家卓有成效84 正确的人际关系87 卓有成效的会议93 第4章　用人之长95 用下属之长96 用上司之长120 用自己之长123 第5章　要事129 摆脱过去134 优先与劣后139 第6章　决策过程的要素145 关于决策过程的两个案例研究147 有效的决策过程的要素155 第7章　有效决策179 决策与计算机198 结　论　卓有成效只能学会205 后　记　不要对我说我们刚才的会议太棒了215 译者的话　我从《卓有成效的管理者》中学到了什么221