《Z理论(珍藏版)》内容简介：威廉·大内从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。 虽然本书用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经不局限于对美日企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。作者挑选了日美两国的一些典型企业作为研究对象，从雇佣制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。 作者在麦格雷戈“X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了“Z理论”，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论则强调在组织管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。

威廉·大内(William G．Ouchi)，日裔美国管理学家，加利福尼亚州立大学管理学教授，获得斯坦福大学企业管理硕士、芝加哥大学企业管理博士，担任数家《财富》500强企业的顾问。大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了“Z理论”。《Z理论》出版后，立即得到各国管理界和管理学者的注意，引起了广泛的重视，成为畅销书，并产生了深远的影响。

《华章经典·管理：Z理论（珍藏版）》阐述生产力中的根本问题；研究、解决生产力的问题；探讨企业文化的力量；创建新型工作团队；研究人、企业、工作之间的关系。 Z理论——组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系、因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。

第一篇　向日本学习第1章　我们能学到什么 几年前我去日本考察，期间参观了一个由美国公司控股和经营的工厂。与其他设有工会的日本工厂不同的是，这个工厂最近爆发了一次罢工。厂长是个美国人，他向我描述了此次罢工：“他们大约提前了6周通知我们他们要举行罢工。在罢工当天，他们设置了一条带有罢工标语的警戒线。我们在这一天被迫停工歇业。但当我下午5点向窗外张望时，不仅罢工标语和传单消失得无影无踪，而且工人们还把所有的咖啡杯和烟头收拾得一干二净，地上变得一尘不染！第二天，他们把前一天没有完成的任务都弥补回来了，而且没有加班加点！我不明白他们这样做有什么意义，因此我向我认识的一个工人寻求答案。” 这个工人回答说：“我们对管理层有一些不满。罢工是让你们知道问题的严重性的唯一方式。但这也是我们的公司，而且我们不想给你们留下我们要背叛公司的印象。” 公司与其雇员的这种关系和现在的西方企业与雇员的关系在本质上是不同的，这让我们作何解释呢？这些公司在经济上取得的成功能买到雇员的忠心吗？我们是否能简单地归结为东方是东方，西方是西方，二者毫不相干？或者这个工厂是否是一个不能在其他地方复制的怪物？这些问题让我感到非常困惑，因此我非常想找到答案。 当我还是威廉斯学院（Williams College）经济学专业一年级新生时，我实际上就开始思考这些问题了，而我是差不多13年后才有了那次日本之旅的经历。老师当时说：日本生产力的增幅自第二次世界大战后是美国的两三倍。他们在战后创造的这个奇迹，离不开高效能的工厂和设备的兴建与使用，而陈旧和效率低下的存量资本给我们带来沉重负担。多年以来，人们甚至把这个说法归结为日本经济腾飞的主要原因。 此后，日本生产力的增幅一年快过一年，而美国的生产力现在几乎没有增长，甚至在某些财政季度出现下滑。近几年，美国生产力的增幅低于法国、英国或欧洲的任何其他主要国家。日本在经历了战后重建潮后，存量资本已经使用了很长时间，而我们在继续淘汰我们最陈旧的工厂，因此工厂和设备陈旧论有些站不住脚了。两个国家在工厂和设备的使用年限上的差距越来越小，而生产力上的差距却继续拉大。我们开始听到有关这种差距的截然不同的解释。日本仍旧对许多农民工有吸引力，他们把务农的价值观带到了工厂里。他们的工作时间很长，而工资很低。由于日本人可以引入我们的技术，而我们必须研发我们自己的技术，因此提升生产力对于他们来说更容易。日本由于某种原因想方设法保持住了热爱劳动的美德，而美国人已经变得松松垮垮、懒惰，并认为可以不劳而获地享受美好生活。 上述每一种解释在某些方面都是符合事实的，但完全令人信服的解释却没有。我们不能向工人灌输古老的劳动价值观，我们不想在技术上居于次席，因此我们可以在需要时引入他人的长处。同时，我们无法显而易见地改变我们国家的价值观，即使我们的确需要纠正我们的价值观。这些解释也不是两个国家组织和管理公司的方式存在差异的理由。这种差异需要仔细分析。由于日本经济取得了巨大的成功，而且日美贸易的重要性越来越大，因此简单明了地描述日本的公司自然而然是令人感兴趣的。然而，更重要的是日式管理与我们自己的管理方式存在着显著差异。

丛书赞誉 出版说明 总 序 席酉民 译 者 序 致 谢 导言 我们为什么需要向日本学习 ∥ 1 第一篇 向日本学习 第1章 我们能学到什么 ∥ 10 终身雇佣制 ∥ 15 评估与升职 ∥ 22 非专门化的职业发展模式 ∥ 25 第2章 日本公司的运作方式 ∥ 33 决策 ∥ 36 集体价值观 ∥ 40 强调在整体上关注人 ∥ 43 第3章 美日公司比较 ∥ 47 比较一 ∥ 48 不同的传统 ∥ 53 比较二 ∥ 56 第4章 Z型组织 ∥ 59 企业风格的问题 ∥ 61 企业实质的问题 ∥ 65 支撑Z型组织的理论 ∥ 69 难以改变 ∥ 73 第二篇 让Z理论发挥有效的作用 第5章 从A到Z：步骤 ∥ 80 第一步：了解Z型组织和你扮演的角色 ∥ 82 第二步：审查公司的哲学观 ∥ 84 第三步：确定适当的管理哲学并让公司的领导参与 ∥ 86 第四步：哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力 ∥ 87 第五步：培养人际交往的能力 ∥ 88 第六步：自我检验和系统检验 ∥ 92 第七步：让工会参与 ∥ 94 第八步：稳定雇佣关系 ∥ 97 第九步：确定缓慢的评估和升职制度 ∥ 98 第十步：拓宽职业发展模式的发展方向 ∥ 100 第十一步：做好在基层实施变革的准备 ∥ 102 第十二步：选择在哪些方面实施参与式管理 ∥ 104 第十三步：提供发展整体化关系的机会 ∥ 105 总结 ∥ 106 第6章 从A到Z：设计哲学观 ∥ 107 哲学观的产生 ∥ 109 让哲学观发挥作用 ∥ 114 在灵活运用手册的过程中加以完善 ∥ 117 让各个零部件协调运转 ∥ 120 利用自我批评 ∥ 122 有关企业哲学观的结论 ∥ 130 第7章 谁取得了成功：一些有关Z型组织的案例 ∥ 132 案例一：变革从上层开始 ∥ 133 案例二：传播文化 ∥ 136 案例三：接班人的问题 ∥ 139 案例四：Z理论在办公室和工厂中的应用 ∥ 142 案例五：通用汽车的工厂 ∥ 144 结论 ∥ 156 第8章 Z型文化 ∥ 159 容纳批评与欢迎开诚布公的场所 ∥ 163 信任、友谊和合作 ∥ 167 成为一个团队 ∥ 170 走动式管理 ∥ 171 谁重视他们的产品，他们就重视谁 ∥ 172 先有鸡还是先有蛋 ∥ 173 支持Z型文化的Z型环境 ∥ 174 置身于Z型文化中的意义 ∥ 176 结论 美国号企业航母的生死存亡 ∥ 180 附录A Z型公司的哲学观 ∥ 184 附录B 质量控制小组 ∥ 208 注释 ∥ 215 参考文献 ∥ 219