美的在半个多世纪的发展历程中，一直没有流传出什么高深的理论或方法，为人熟知的也仅有分权、事业部、多元化等常见概念。那么美的到底是依靠什么成就3400多亿元营收的头部企业的，又是依靠什么在千亿集团内部做到快速反应和高效执行的呢？ 大音希声，大道至简。美的通过反复地摸索实践，形成了一套简单高效的管理逻辑，将战略、管控、业务三者进行了拉通管理：战略做到简化清晰，管控做到简单易行，业务做到简捷制胜，三者循环往复滚动前行，从而产生了卓越运营的飞轮效应。

刘 欣 精亦诚咨询创始人，曾在美的集团工作17年，历任美的营运与人力资源总监、海外营销总监、集团总裁办副主任，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、流程诊断、海外营销等多项工作内容。 为OPPO、SHEIN、复星、波司登、喜临门等多家上市公司和知名企业，提供管理咨询和授课服务。

很多企业管理者都会面临企业的发展瓶颈，都会陷入令人头疼的管理内耗，都会发愁人才的缺乏，都会担心组织的活力，充满这些困惑和问题的中高层管理者非常需要真实企业现身说法，告诉他们哪些雷不要踩，一些坑如何过。 美的简单高效的管理是一个极具参考价值的现实案例，因为美的没有根正苗红的出身，没有初始资本的助推，没有独一无二的技术，没有令人眼红的赛道，但能在血流成河的家电市场脱颖而出，成为超三千亿规模的头部企业，而且成功实现了职业经理人的接班，并已长达十年之久。 这背后的管理逻辑是什么？为什么有强大的执行力？为什么组织充满活力？为什么拥有源源不断的人才？ 本书直截了当地给出了美的的答案，或许也是你正在寻找的答案。

前言 我在美的工作了17年，又做管理咨询近7年，在这期间去过很多企业，几乎都能碰到美的原同事，美的被称为“黄埔军校”的说法名不虚传啊！ 除了美的人去到各行各业就自然带去了美的的做法以外，我发现主动借鉴美的管理方法的企业也越来越多，这当然与美的半个多世纪以来保持高增长的过硬业绩密切相关，但是美的成为可学、能学且易学的标杆企业，还有三点主要原因。 出身低微：美的是从最底层爬出来的 美的没有高科技背景的出身，没有大资本的投入，没有互联网的基因，而是从最普通的塑料瓶盖做起，从最传统的家电制造业干起，经历过最惨烈的市场竞争，反复摸爬滚打，从最底层爬上来的。 如果是富家子弟含着金钥匙出生，那我们只能感慨命运不公。而一个穷小子的奋斗经历之所以励志，就是因为对于大多数人来说能从中看到自己的影子。美的在中国企业的发展洪流里，就是这样一个“穷小子”。 方法简单：美的是用最简单的方法干起来的 美的很少创造管理概念，也从来不膜拜复杂新奇的管理方法，却一贯对简单有效的方法非常推崇。 美的始终遵循“有效才是硬道理”这一原则，至于方法是否出自国际主流，是否被教授学者支持，是否被认为前卫，它统统都不在乎。美的坚持使用最适合人性、最简单直接的方法，而且有些方法一用就是几十年，例如事业部制、预算管理、经营责任制、经营分析会、组织变革等。 简单才易坚持，简单才易学习。 自我纠错：美的是在不断自我纠错、不断自我否定的过程中成长起来的 灵活的组织调整、频繁的人事变动、不断的多元化开拓，既带给美的活力与业绩增长，也不可避免地增加了其犯错的概率。 美的在50多年的发展中确实犯过很多错误，如收购客车、盲目扩张等，却能一次又一次化险为夷乃至涅槃重生，这是因为美的在发展过程中形成了强大的自我纠错的方法和能力。我们没法做到不犯错，所以学会自我纠错就变得尤为重要。 即使美的的方法可学、能学、易学，但我仍在很多企业中看到一些错误的学法，例如以偏概全、照猫画虎、机械照搬等，精神确实可嘉，但做法令人惋惜。 那怎样学才是正确方式呢？我在管理咨询过程中，把以大企业为标杆的学习方法总结为“三要三非”：要学小时候的经历，而非长大后的样子；要学底层的管理逻辑，而非表面的管理动作；老板要带头学，而非只让团队学。 基于标杆学习的目的，我没有把这本书写成美的传记，也不去披露什么内幕传闻，而是专注于探求美的发展的管理逻辑，寻找出美的在长期处于完全竞争的市场环境中，到底做对了什么才脱颖而出。一个“穷小子”的逆袭不可能只靠理想与情怀，美的是极其典型的依靠平凡的人做出不平凡的事，用简单打败复杂，用务实打败花哨，用创新打败保守，用变革突破平庸。 我作为美的曾经的内部人，现在又做了几年外部人，从内外两种视角进行审视和思考之后，越来越深刻地体会到美的那些简单高效的管理逻辑，没有高不可攀，没有故弄玄虚，更没有随波逐流或人云亦云，而是正如美的自身所形容的那样：从一粒种子到一棵大树，始终在坚定生长。根深才能叶茂，茂盛的枝叶是其超过3000亿元的营收，深厚的根基则是其坚定的管理逻辑。 本书的开篇（运营之轮）是总纲，讲述美的拉通战略、管控、业务从而实现卓越运营的大逻辑。战略篇（第一章到第三章）介绍美的在战略、文化、变革方面的管理动作与逻辑，管控篇（第四章到第七章）重点分析美的在机制、人才、资财、营运方面的管理方法，业务篇（第八章到第九章）主要说明美的各业务环节在实现协同和提效方面的关键做法。 关于如何向标杆企业学习以取长补短，何享健曾说过：“我会不断地思考问题，一有空就不停地想问题，反思自己是否犯错，有些问题人家是怎样解决的，人家是怎样思考的，然后思考我们应该如何去调整变革。”我希望通过本书，能够对美的简单高效的管理逻辑进行挖掘和总结，让大家看到美的身上的平凡与不同，从而帮助更多的中国企业不断成长。 2022年8月1日于广州

推荐序一 推荐序二 前言 开篇：运营之轮 第一节 规划与执行的鸿沟是什么 第二节 “大运营”拉通战略、管控、业务 第三节 轮子好造，转起来难 战略篇 第一章 战略之眼 第一节 从未停止的多元化 第二节 总成本领先，升了三次级 第三节 科技领先战略的底气 第四节 国际化，一个稳字走了近40年 第二章 文化之魂 第一节 搞定文化：人狠话不多 第二节 变革文化：停不下来的鲨鱼 第三节 接地气文化：做企业不需要光环 第三章 变革之心 第一节 组织不动，变革没用 第二节 打破增长的3块天花板 第三节 数字化转型，爬了5级台阶 管控篇 第四章 机制之根 第一节 管理机制：何享健造了一座结果导向的钟 第二节 治理机制：要命的顶层设计 第五章 将帅之路 第一节 如何打造职业化团队 第二节 毕业生如何成长为总经理 第三节 HR，既当好人，又当坏人 第六章 资财之力 第一节 “强势”的财务 第二节 让资本外力成为他律和助力 第七章 营运之道 第一节 营运部门是做什么的 第二节 营运的三个抓手 业务篇 第八章 协同之智 第一节 “三根针”成为拉通业务的龙头 第二节 632项目实现“三个一” 第九章 效率之核 第一节 T+3模式，美的“易筋经” 第二节 MBS，做得最好的一次精益 致谢 参考文献