面对数字化带来的颠覆，大型企业意识到与外部参与者（包括初创公司）合作的价值。然而，虽然成熟的企业和初创公司确实具有可以实现双赢合作的互补能力，但它们发现建立富有成效的合作伙伴关系并不简单。吸引它们彼此的东西，即他们之间的显著差异，也使合作变得困难。在合作过程中，必须积极主动、独具慧眼且深思熟虑，通过关注协同作用、交流平台和典型范例来系统性地解决这些不对称问题。本书中，作者借鉴了在多个地点（包括中国、德国、印度、以色列、肯尼亚、南非、英国和美国）进行的十多年的研究，使用微软和其他几个例子，包括百威英博、拜耳、宝马、可口可乐、IBM、英特尔、尼桑（英菲尼迪）、SAP、联合利华和沃尔玛等，提供了有关大型企业和初创公司如何建立合作共赢关系的指导。本书讨论了大型企业“为何”“如何”，以及“在何处”与初创公司合作。读者将了解到，要在数字颠覆时代取得成功，公司需要培养创业性思维、协作性思维和全球性思维。

与初创公司合作不是一种业余爱好，而是大型企业实现组织转型的根本力量。 大型企业和初创公司之间，天然存在着巨大差异: ·大型企业善于开发现有市场，但灵活性稍显不足 ·初创公司热衷于探索细分市场，但风险承担力有所欠缺 一方面，这些差异使它们互相吸引。另一方面，让大型企业与初创公司真正开启合作，又是一项艰巨而复杂的任务。 大型企业与初创公司之间，如何找到行之有效的合作方式? 本书中，杰出的战略与创新专家沙梅恩教授基于十多年来对微软、英特尔、宝马等巨头的深入研究，为大型企业与初创公司之间开展互利合作提供了一份经过验证的路线图。 沙梅恩教授指出，开创理想的合作伙伴关系，关键在于克服三重不对称所带来的阻碍，即目标不对称(与规划相关)、结构不对称(与组织相关)和关注点不对称(与执行相关)。基于此，他进一步提出应对挑战的分阶段“三步走”战略 ·阐明协同作用，以克服目标不对称 ·搭建交流平台，以克服结构不对称 ·培养典型范例，以克服关注点不对称 面对不平等、数字鸿沟、逆全球化等日益加剧的社会性难题，《与猩猩共舞》将为具有使命担当的企业家和创业者凝聚共识、开启良性增长、实现可持续发展提供有益的战略指引。

前言 我做的最棒的决定之一，就是在2006年亚特兰大管理学年会上，鼓起勇气向如今已故的密歇根大学著名战略学教授C. K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）提出了一个问题。我向他解释道：我已经开始研究初创公司是如何与大型企业合作的。我很好奇，他会认为这是一个有前景的现象，抑或只是昙花一现。对此，他斩钉截铁地回答：“初创公司必须学会与大猩猩共舞。” “与猩猩共舞”这句话就此进入我的生活。 我继续跟进这项研究。事实证明，微软是一个特别有趣的案例，而我有幸作为一名独立学者，对它与初创公司的合作进行了研究。在长达15年多的时间里，我得以在微软位于包括中国、印度、以色列、肯尼亚、英国、美国和南非在内的多个市场进行观察研究（详见“关于此项研究”）。值得关注的是，与初创公司的合作是该企业组织转型的重要部分。 我还研究过一些其他公司。最初，我遇到的合作案例都来自临时活动和意外之喜。到后来，在数字化进程的推动下，人们做出了更系统、更深思熟虑的合作举措，最初是科技企业，后来是汽车、银行和零售等传统行业的企业。 在这个过程中，我的词典里又增加了一个新的概念：“猩猩可以跳舞。” 通过对大型企业与初创公司合作现象的长期观察，我能够更好地理解，要想与一个十分不对称的组织合作，需要投入时间和精力。通过有意识地站在全球视角来研究，我有幸洞察合作双方是如何在实践中适应和借鉴彼此不同的背景的。 企业与初创公司合作已成为企业创新不可或缺的一部分，它反映出企业在创新过程中更强的开放性。虽然企业创新还有其他方式，包括内部创业和企业风险投资，但本书所述关于合作视角的基本原理，同样也可为这些方式所用。 本书分享了我从那些能够与初创公司有效合作的企业中观察到的经验教训。它是写给“大猩猩”们看的——写给寻求更有效合作方法的大型企业的。企业管理者们要谨记，与初创公司合作说起来容易，做起来难。 通过对众多企业的研究，我得到了一个重要的结论，我称为“不对称悖论”（paradox of asymmetry）。也就是说，企业和初创公司之所以会相互吸引，是因为它们截然不同，且拥有对方想要的东西。然而，正是这些不同，或者说不对称，阻碍了双方有效合作。这一点也帮助我更好地理解了那些与初创公司合作更有效的企业到底有什么不同，它们有意去克服不对称带来的弊端，同时挖掘更多益处。所以说，对于大型企业来讲，与初创公司合作听起来是一个很好的想法，然而，想要让它奏效并没有那么简单。 本书以微软的案例开始，紧接着对全书六章进行了概述，每两章构成一个部分，共三个部分：为何（Why）、如何（How）、在何处（Where）。每个部分分别对应一种重要的思维方式，分别为：创业性思维、协作性思维和全球性思维。末尾的后记则简要地强调了这三种思维方式的重要性，并传达了一个重要的理念，超越了本书对企业与初创公司合作的具体关注。 在撰写本书的过程中，这几种思维一直在我脑海里盘桓，使得我对全球化和创业精神的交集产生了相当多的反思，这个交集本质上就是大型跨国企业和创业型初创公司之间的合作。 这种反思在很大程度上受到新冠疫情的影响。 虽然这本书已经酝酿了十多年，但撰写本书的最后阶段，是在疫情造成空前破坏的背景之下进行的，被破坏的还包括我的中国之行。结果，我意外地发现自己竟然是在老家——印度南部的韦洛尔（Vellore）完成本书的写作的。这意味着，兜兜转转多年之后，我又回到了自己从小长大的房子里。 那栋建筑是250多年前由东印度公司（East India Company）[1]建造的，当时是一座靛青染料厂。东印度公司“天生全球化”，它是那个时代的全球化和创业精神的缩影。许多年后，那栋建筑被卖给了美国归正会[2]，在19世纪初，一个著名的医学传教士家庭——斯卡德尔（Scudder）家族就在那里居住。1900年，艾达·S.斯卡德尔（Ida S. Scudder）作为第三代医学传教士，在那栋建筑里开了一家只有一张床位的诊疗所，这的确也可算是一家初创公司，那家诊疗所最终变成了现在的韦洛尔基督教医学院（Christian Medical College，CMC）医院。今天，这所医院拥有2500多张床位，是印度最顶尖的教学医院之一，同时也是一个极力为穷人服务的非营利组织。再后来，那栋建筑成为1970年成立的基督教咨询中心（Christian Counselling Centre，CCC）的办公场所兼负责人的住所，延续着非营利性服务的传统。 可以说，对于全球性思维和创业性思维会产生怎样的交集，这栋建筑展现出两种截然相反的情况。从一种极端来看，杰弗里·萨克斯（Jeffrey Sachs）等学者认为，至少从东印度公司这个名称中所包含的国家的角度来看，它代表了全球化的剥削。相反地，同样是在韦洛尔这栋建筑里成立的这些非营利组织，也可以说是在全球性思维和创业性思维的基础上构思和建立的，但它们却有着完全不同的服务精神。 当然，对于今天大多数营利性组织来说，最佳平衡将介于这两个极端之间。但在后疫情时代，比起学习昔日的帝国主义工具东印度公司，也许，多借鉴韦洛尔的非营利组织的思维才是更有好处的。而且，在不同的行动者之间，合作才是更好地利用创业精神和全球化所带来的好处的关键。 这就是为什么当我看到微软、联合利华等公司明确地把联合国的可持续发展目标（Sustainable Development Goals，SDGs）纳入它们与初创公司的合作活动时会备感欣慰。企业与初创公司的合作有望由此产生深远的社会影响。随着新冠疫情对社会和经济的影响加剧，这种足以产生社会影响的合作的可能性及其相应的紧迫性，只增不减。我坚信，随着企业和初创公司为了共同利益而更有效地合作，必定会产生经济和社会效益，使人们的幸福感、生产力和生活的意义都大幅提升。这事儿说起来容易做起来难，我希望本书的内容有助于这一目标的实现。 沙梅恩·普拉尚坦 [1]全称为不列颠东印度公司（British East India Company），1600年英格兰女王伊丽莎白一世授予该公司皇家特许状，给予它在印度贸易的特权。该公司长期垄断东印度贸易，且一度参与了印度的统治和军事事务。——译者注 [2]美国归正会（Reformed Church in America，RCA），是美国的一个基督新教教派。——译者注

中欧前沿观点丛书（第二辑） 赞誉 院长的话 总序 推荐序 前言 序章 微软的初创公司合作之旅 第一部分 为何 第1章 为何大型企业要重视创业精神 为何与初创公司合作 管理者与创业者对立：颠覆性的挑战 管理者向创业者转换：如何应对颠覆 管理者与创业者合作：联手外部初创公司 合作共赢的空间 第2章 为何与初创公司合作并不容易 合作共赢：需先克服不对称性因素 目标不对称 结构不对称 关注点不对称 不对称合作悖论 第二部分 如何 第3章 如何系统性地与初创公司合作 “三步走”战略克服不对称性 阐明协同作用 搭建交流平台 培养典型范例 了解初创公司的视角 第4章 如何培养与初创公司合作的能力 学习与初创公司合作 发起 扩展 系统化 向外部专家学习 第三部分 在何处 第5章 与世界各地的初创公司合作 向世界学习 全球化思维，本土化行动：调整合作方式 本土化思维，全球化行动：应用新合作方式 全球化思维，全球化行动：找到匹配的合作方式 展望新的疆域 第6章 通过与初创公司合作产生向善的力量 为实现可持续发展目标而“与猩猩共舞” 社会性协同作用 全面型交流平台 综合型典型范例 建立可持续发展目标联盟 后记 可持续发展目标“行动十年”所需的三种思维 致谢 关于此项研究