美国投资家查理·芒格说，“手里拿着锤子的人，眼中满世界都是钉子”。 现实中，大多数管理者都习惯于从单一领域出发去寻找问题的答案，缺少跨领域的管理经验，然而，企业中的问题大多是复杂问题，需要的是系统性解决方案。 在本书中，作者基于在华为近20年的管理经验和近10年的企业辅导心得，提出了企业管理的系统模式——“TD-ICE管理模型”： 打移动靶，提高企业经营的命中率； 动态决策，增加企业未来的能见度； 组织进化，强健组织的结构力； 好战文化，营造组织的场效应； 信息负熵，开发有序化能量源。 该模型以全局视角为管理者创造了一种“观影体验”，指导管理者更全面地掌握信息，从而独具慧眼，洞察混乱中的规律性及事物间的本质联系，并帮助管理者对症下药，提升管理的有效性。 欲成大事者，当读《管理的力量》。

胡赛雄 华为“蓝血十杰”之一、《以奋斗者为本》核心编委，曾任华为产品线管理办副总监、人力资源总监、后备干部系主任。1998~2014年就职于华为，曾全程参与华为管理哲学梳理，并长期负责华为中高级干部管理哲学学习、研讨与实践工作，在业务流程体系建设、千部管理、人才发展、企业文化建设等方面有突出贡献，对华为管理精髓有全面而深入的理解和研究。

一本书还原华为管理精髓。助力企业以有限的认知资源，驾驭复杂的现实世界。

自序 用一生走出自欺陷阱 人生像极了“螳螂捕蝉，黄雀在后”。这个成语本意是指那些环环相扣的利益算计，以及为了眼前利益不顾后患的短视行为，这里我们旧词新解，用来特指人类认知与实践的辩证运动。 （1）“蝉”好比超验世界，即超出人类认知边界的世界。对于其运行规律，人类的认知永远只能无限逼近，却无法最终到达。 （2）“螳螂”好比人类的实践，是基于人类认知的活动。实践以经验世界的规律为指导，不断为我们提供事件、事实和结果等数据反馈。 （3）“黄雀”好比人类的认知。认知根据实践的反馈，动态拟合超验世界，并对经验世界的规律持续迭代升级，以便更好地指导实践。 （4）人类认知与实践的辩证运动，目的是“谋而有成，为而有功”。认知规律，才能“谋而有成”；顺应规律，才能“为而有功”。 “螳螂捕蝉，黄雀在后”解答了一个很多人百思不得其解的问题：我们的人生为什么是这样的？从人类认知与实践的辩证运动来看，我们恍然大悟：原来我们的人生与别人无关，每个人的人生不过是基于自己认知的实践活动所划过的痕迹罢了；命运不是“三分天注定，七分靠打拼”，而是每个人的认知自导自演的结果；认知好比每个人大脑算法的程序设定，大脑算法有什么样的程序设定，我们就拥有什么样的人生。 大脑算法的程序设定和电脑软件的程序设定是一样的，在与实践磨合的过程中，都会不可避免地出现Bug（程序错误，或缺陷），因此需要迭代升级。这些Bug与其说是程序错误，还不如说是事物运动过程中必然存在的一种认知偏离现象。从人类认知与实践的辩证运动中，我们不难推导出，人类的一切认知都是暂态的，必须随实践的发展而发展。为了更清楚地说明这一点，下面我们以人类社会在商品交易方面的认知与实践的演进为例。 人类最初对商品交易的认知是，商品交易只是为了换取自己所需的生存和生活资料而进行的物物交换，例如以一头牛换一只羊，这就是早期人类大脑算法的程序设定，或者叫商品交易1.0。这个版本可以相对粗放地指导商品交易，但在实践过程中人们发现，这个版本具有诸多不便（比如物与物必须同时出现，物与物无法价值差异化等），不能适应日益增加的交易需要，于是人们意识到最好以一般等价物为媒介进行商品交易（一切商品只有先转化为一般等价物，才可以随时换取别种商品）。这就是人类创造的商品交易2.0。 古希腊诗人荷马在他的诗篇中曾提到这样的交换关系，1个女奴隶换4头公牛，一个铜制的三脚架换12头公牛，其中，“公牛”就是当时商品交易的媒介——一般等价物。《易经》坤卦的卦词中有“西南得朋，东北丧朋”之言，其中，“朋”就是指当时的一般等价物贝壳。一般等价物的出现使商品交易变得更加容易，但是，由于一般等价物存在时间上的不稳定性和地域上的局限性，不能适应商品交易发展的广泛需要，充当一般等价物的商品终于逐渐固定为某种特定的商品，即货币商品。贵金属金、银等由于具有不易变质、易于分割和熔合、体积小而价值大、便于携带等自然属性，成为世界各国普遍采用的货币铸造材质。至此，以金属货币为交易媒介的商品交易3.0形成。 随着金属货币使用久了，会出现磨损，变得不足值，人们意识到可以用其他东西代替金属货币进行流通，于是纸币出现了。以纸币为媒介的商品交易4.0形成。纸币本身不具有价值，之所以能成为强制使用的价值符号，是因为纸币具有流通手段和支付手段的职能，且制作成本低，易于保管、携带和运输，避免了金属货币在流通中的磨损。中国最早的纸币（也是世界上最早的纸币）叫“交子”，发行于北宋仁宗年间。 会不会有商品交易5.0？当然会，随着互联网和数字经济的发展，大量交易从线下转到了线上，不可避免地催生了电子货币。电子货币本质上是一种信息货币，能够便捷地实现无纸化的价值传送。 综上可见，人类认知与实践的辩证运动是一个螺旋上升的过程。实践是一个系统，认知也必须是系统模式（一个完整的版本）；系统可以有缺陷，但不能有缺失，系统有缺陷可以通过打补丁解决，但系统有缺失就无法正常运行了。 企业作为一个实践系统，它在管理上应遵循什么样的系统模式呢？我对这个问题一直充满好奇，因此也一直致力于探索和回答这一问题。可以说，这也是我能够潜下心来完成本书的原始动机和动力所在。 本书的写作逻辑如下： 第1章旨在为读者构建一个关于企业管理的系统模式。在与企业的互动中，我感受最深的一点是，很多企业管理者业务繁忙，却还要抽出大量时间学习各种管理方法论，而学到的内容就像一颗颗散落的“珍珠”，企业管理者没时间把它们串成“项链”，因而难以在实际工作中学以致用、活学活用。本书为企业管理者提供了一个管理上的系统模式。我把这个系统模式称为“TD-ICE管理模型”，它由五个部分构成：打移动靶（Hitting the Moving Target）、动态决策（Instantly Decision-making）、组织进化（Organizational Evolution）、好战文化（Aggressive Culture）和信息负熵（Minus Entropy of Information）。上述五个部分，分别取关键词Target、Decision、Evolution、Culture、Information的第一个字母，组成“TD-ICE”。其中，TD在通信上是时分（Time Division）的意思，即允许用户在不同的时隙使用相同的频率，这里隐喻书中所讲的底层逻辑具有普适性；ICE的中文意思是“冰”，冰是固态的水，这里隐喻企业要通过管理，让组织更具结构力、关系力和战斗力，就像坚硬的冰一样，是由“柔弱”的水塑造而成的。本书第2章到第6章，分别阐述了TD-ICE管理模型的五个部分。 第2章的主题是打移动靶，重点阐述企业脱离竞争的有效办法在于用未来牵引现在。企业要面向未来，与客户一起定义市场机会，并在此基础上通过市场机会与组织系统的互动和磨合，反向牵引企业成长，因为企业的能力往往是目标和机会倒逼的结果；同时，企业要根据市场环境的变化，与时俱进地调整企业的经营策略，确保市场、机会、商业成果主线清晰，才能确保企业获得商业成功。 第3章的主题是动态决策，重点阐述企业如何通过借势（断势、取势、造势、顺势）来谋取事业发展的加速度。在这个过程中，企业要将权力作为一种关键的组织连接力来构建，合理设计分层分级的权力运行规则，有效整合资源要素和能量；要为权力运行建立“护栏”，防止权力脱轨；要通过决策和再决策，动态拟合业务发展规律，确保事业走在正确的轨道上。 第4章的主题是组织进化，重点阐述战略、流程、领导力分别在企业的组织进化中所扮演的角色和发挥的作用，以及它们如何驱动组织进化。在VUCA时代，企业要朝智慧型组织转型，不断创造新知识，以敏捷应对外部环境的挑战；要动态识别和感知外部机会，以动态更新目标和进行自适应；要在赋能业务的过程中，完成对组织的自我赋能。 第5章的主题是好战文化，重点阐述企业的文化氛围对员工士气的影响。企业文化建设是不折不扣的硬核工程，企业要认识到先有精神后有方法论，要重视“场域能量”建设，通过“场域能量”打破员工的成长局限，激发员工的自动自发。“场域能量”是一种信息能量，它通过“消除不确定性”来增强员工的信心和战斗力。 第6章的主题是信息负熵，重点阐述企业要认识到信息是企业新价值的唯一源泉，要重视信息尤其是原创信息对企业获得商业成功的关键制胜作用。企业要面向未来，构建“信息差”，以更大范围地谋取“机会窗”；要从更本质的角度看到企业资产实际上是信息资产，要建立员工在信息携带、信息创造、信息传播、信息处理方面的活力机制，让信息资产保值并持续增值。 以上五个部分，打移动靶和动态决策是一组，面向作战，解决“力量运用”问题；组织进化和好战文化是一组，面向运作，解决“力量构建”问题；信息负熵是一组，面向创新，解决“力量源泉”问题。力量运用离不开力量构建，力量构建离不开力量源泉，三者共同服务于企业的可持续发展。 TD-ICE管理模型是一个动态模型，每一部分都体现了认知与实践的辩证运动。由于实践的发展性、认知的延时性、认知误区和认知差异等原因，企业管理者要认清一个事实，成功本来就是一系列试错的函数，我们注定只能在一次又一次犯错的宿命中成长；不要被成功的幻觉所迷惑，要有用一生走出自欺陷阱的觉悟。从这个意义上来说，失败何尝不是每个人一生中弥足珍贵的成功资源？理性固然有助于我们走得更远，但认识到理性的局限，才是评判我们成熟的标志。 TD-ICE管理模型旨在为企业管理者提供一个管理上的系统模式，减少错误的发生，但在前行的道路上，有些错误是无法避免的，还得继续犯错和纠错，这是人建立完整认知的必由之路和必然过程。我深信，TD-ICE管理模型本身也存在认知上的Bug，有待后续进一步完善和优化。在这里拜托大家批评指正，希望借由你们的反馈，后续快速修正本书中可能存在的Bug，以及突破我个人的认知局限。万分感谢大家！

赞誉 推荐序一 推荐序二 推荐序三 自序 第1章 关于企业管理的系统思考 什么样的企业容易获得商业成功 在正确的时点正确地分配资源 围绕核心能力形成规模经济和范围经济 想正确并做正确 企业管理的“微内核”：TD-ICE管理模型 企业管理系统模式的变迁 什么是TD-ICE管理模型 在管理实践中完成“系统”装载 基于系统模式，才能找准改进关键点 构建“边缘计算能力” 寻找扭转“预期差”的“生门” 用好管理杠杆 第2章 打移动靶 定义客户的未来，才能定义企业自己的未来 重新定义客户的业务 解决方案的本质是治愈 产品的本质是时间 同向塑造系统能力，占领市场 同向塑造系统能力 开放创面，成长路径最短 分析噪声没有意义，要聚焦信号 找准“生态位”，精准进行战略调焦 市场不是“盲盒” 机会是用时间“泡”出来的 从帮助客户自我实现到流量变现 第3章 动态决策 决策的本质：借势 权力的大小=“势”的多少 求之于势，不责于人 权力为纲，纲举目张 权力运行需要“护栏” 信任缺失导致有效率的权力运行机制缺位 共识最大化，信任与授权才能最大化 通过常态化机制，让共识成为组织记忆 决策不是决定 大胆假设，小心求证 领袖不是给答案，而是划重点 决策和再决策 第4章 组织进化 组织进化“三引擎” 战略驱动组织进化 流程驱动组织设计 领导力驱动组织变革 智慧型组织 发现信息差：VUCA时代下的商业感知力 聚焦信号：系统站位下的抵巇之策 以终为始：动态更新目标的自组织 赋能型组织 在赋能业务的过程中赋能组织 以改造人为目标的组织是失败的组织 抓好关键少数，激活绝大多数 第5章 好战文化 人在“场”中 从“必然王国”到“自由王国” 先有精神，后有方法论 在“场”中实现对员工的精神赋能 狼群效应与羊群效应 民主决策，权威管理 让常规人变得“非常规” 保护创造力就是保护生产力 共建“场域能量” 因相信而看见 因看见而相信 泛在的文化觅母 第6章 信息负熵 信息是新价值的唯一源泉 有财富的地方必然有信息 信息的价值空间决定财富的增值空间 以共创模式寻找原创信息 创造价值就是“炒波段” 所有“当下事”，都是“未来事” 未来是拥挤出来的 冲突是未来发出的信号 人是企业的核心资产 企业家的核心工作是缔造事业 企业家最该花时间的地方是组织人事安排 让金钱找到它的主人 后记