数字化深刻地改变着人们的生活，数字化转型也已经成为企业家与管理者的共识，但他们所面临的难题是如何实现数字化转型。 知名管理学者陈春花，经过多年观察与调研，从组织层面描绘了一幅数字化转型的全景图，并指出构建组织数字化转型的三维空间型是企业全方面的业务重塑，必须改变企业的认知、战略、组织、文化，乃至每个组织成员的行为，最终引发更深层次的企业文化变革，才能形成全新的组织思维与组织价值。 书中通过企业微信、波司登、首钢股份、东鹏饮料、大童保险等多家企业的实战案例帮助读者更好地理解组织在数字化转型中所遇到的挑战、问题以及相应的解决方案。无论组织规模大小、所处行业和发展阶段，以及采用的数字技术工具有什么不同，都能从这些企业的实践中得到启发，从而走出自己的数字化转型之路。 数字化转型要取得成效需要在以下六个方面作出努力： 重新定义战略 重构组织价值 重塑人力资源管理 打造数字工作方式 构建数字领导力 组织数字化转型的三维空间

陈春花 管理学者，新华都商学院理事长。 出版《领先之道》《管理的常识》《经营的本质》《协同共生论》等著作三十多部，发表核心期刊论文百余篇。多次获得教育部高等学校人文社会科学优秀著作奖、《出版人》年度作者奖、《财富》“中国*具影响力的50位商界领袖”称号。

找到数字世界的生存方式，重塑企业增长的关键能力。 陈春花管理经典2023年新作。当数字化转型成为共识，究竟如何突破困局？从改变企业的认知、战略、组织、文化等6个方面寻找答案！

第1章 数字化生存与数字化转型 组织的数字化转型是指企业借助数字技术，赋能员工、顾客和伙伴，以帮助企业无限接近C端（顾客端），为顾客创造全新体验与全新价值的过程。 数字技术的迅猛发展，以及新冠疫情的全球暴发，使数字化渗透到各个领域的进程急剧加速。技术创新和数字技术发展带来的全新变化，成了企业在发展中必须面对的最重要的冲击、挑战和机会。由此，数字化转型成为企业的必然选择。 数字化成为企业的基本生存方式 在对领先企业（其中一些是数字原生企业，一些是数字化转型企业）的观察与调研中，我发现这些企业的数字化比例非常高，并且，它们都有一个重要特征，即比其他企业率先开始数字化进程，并收获了相应的成效。这个结论早在2017年普华永道发布的《2017年数字化指数调查》中就已被指出。这份报告还显示，在全球范围内，明确将数字化融入企业战略的企业达到70%；在中国，将数字化融入企业战略的企业达到88%。 在对日常生活的观察和研究中，我发现，为生活提供解决方案，正是商业存在的意义。通过商业模式创新，数字化对日常生活的影响远比我们想象的更大、更深入。在新冠疫情期间，大部分生活解决方案都是借助数字技术完成的。在非疫情期间，人们也能从数字技术带来的新生活方式中感受到便利和美好。无论是社交、购物、就餐，还是出行、旅游，数字技术已经并且日益深刻地影响着生活中的各个领域，人们逐渐接受并认可数字智能为自己做出的选择。 数字化同样深刻地影响着我们对事物本质的理解。以顾客服务为例，在工业时代，一家企业要规划如何为顾客提供服务，需要考虑投入多少员工，如何提升每个员工的服务态度和能力，以确保为顾客提供良好的服务与体验；还需要考虑什么样的组织模式能确保这一目标的实现。而当数字技术嵌入后，企业想要为上万甚至十几万顾客提供更便捷、更到位的服务与体验时，可能只需要考虑增加两台服务器。 在数字化时代，人们的生活方式变了，商业模式变了，企业的增长逻辑和成长方式也因此变得不一样了。 数字化带来的五大变化 在感受这些真实变化的同时，我们不禁要问，数字化到底带来了什么变化？与工业时代相比，数字化时代有哪些完全不同的改变？ 其实，这些改变发生在各个领域，我们将其归结为五大变化。 变化一：技术迭代 技术迭代的速度比我们想象的要快得多，从Gartner（高德纳）每年发布的有关新兴技术成熟度曲线图中，我们可见一斑。也正因为如此，人们常常用一句话来描述今天技术迭代的情形——“技术让一切变得可能”。技术的快速迭代要求企业不断进行自我革新和转型。 变化二：跨界颠覆 数据的有效挖掘和运用，使越来越多的领域出现了跨界颠覆。一些从未涉足某个行业的企业不仅进入了该行业，而且彻底改变了该行业的格局。这些新进入者对该行业边界的理解完全不同，也就有了跨界颠覆的商业模式创新。如零售业，过去，全球折扣零售连锁店的代表是沃尔玛，而今天，零售领域最具成长性、最能代表未来的是亚马逊。而亚马逊到底是一家什么样的企业呢？很难说它是一家零售企业，它更像是一家智能技术企业。再如出行领域，在如今这个时代，一家出行企业最关键的是要拥有一套出行软件，而不是拥有车辆和司机。数字技术带来的跨界颠覆，使人们对任何一个行业和企业的理解都不能停留在传统认知上。 变化三：强强联盟 更具有冲击力的变化是强强联盟的生态构建。数字技术提供了多企业协同共生、生态发展的巨大机会。行业领先者率先进入生态化、平台化的发展模式，它们和更多组织连接、联合，在更广泛的领域中获得强连接能力和协同优势。在数字化时代，如果一家企业没有充足的连接协同能力和广泛的合作能力，很可能会被淘汰。 变化四：为满足顾客需求持续变革 企业只有为顾客提供好产品、充分满足顾客需求，才能获得可持续发展。在工业化初始阶段，为了给顾客提供更低成本的好产品，福特创造了以更低成本、更高效率产出产品的“福特制”，其核心是让生产分工与员工有效组合。后来，这一生产模式被企业广泛应用。当消费者需求发生变化后，以消费驱动生产从而满足更多消费者需求的“丰田制”成为新模式，其核心是把生产和供应链组合在一起，以提高生产效率，降低生产成本，随后这一模式也得到了广泛应用。今天，海尔等企业开始实施把顾客纳入生产过程的新模式，即把顾客、企业、供应链端到端的全价值链拉通，实现生产与消费的双向协同。为了满足顾客需求，先是生产变革，紧接着是消费变革，如今又出现了生产与消费的协同变革。 变化五：个体价值崛起 数字技术带来的最显著变化，是强个体出现、人才更趋于流动，这意味着传统的雇用关系有可能会消失。如今，人才跨边界流动已成大势所趋，人才在不同的企业和行业之间流动，传统意义上的“企业忠诚”不再被过度强调。由于个体价值的崛起，个体与组织之间的关系发生了根本性变化，由个体服从组织转变为个体与组织共生。组织必须将个体目标纳入整体目标，为个体提供释放价值的机会与平台，才能与强个体组合在一起，从而获得持续的创造力。 能够认知和识别这些变化并妥善应对，是对管理者的基本要求。如果管理者没有能力认知和识别这些变化，无法做出有效的调整，就会导致企业的数字化转型陷入困境。因此，管理者不仅要有能力认知和识别出这些变化，还要能顺应变化并及时做出调整，这样才能引领企业把握变化带来的新机遇。 那么，管理者如何才能拥有认知和识别这些变化的能力？关键在于认识和理解“数字化”这一概念。 康德在《纯粹理性批判》中提出了有关认识哲学的三个问题。第一个问题是：“我能认识什么？”第二个问题是：“我应该做什么？”第三个问题是：“我可以期望什么？”在此，我借用这三个问题，与大家一起展开对数字化、产业数字化以及组织数字化转型的探讨。

前言 被数字技术改变的世界 第1章 数字化生存与数字化转型 数字化成为企业的基本生存方式 数字化及新产业时代 数字化转型是必然选择 关于本书 第2章 重新定义战略 战略认知框架与底层逻辑 超越行业 共生战略 第3章 重构组织价值 重构管理模式 重构流程系统 重构组织结构 刷新组织文化 第4章 重塑人力资源管理 新挑战 三大变化 重塑方向 第5章 打造数字工作方式 取得成效的方式 工作者认知框架更新 数字工作方式的四个要件 第6章 构建数字领导力 理解数字领导力 更新思维方式 领导者的新角色 第7章 组织数字化转型的三维空间 顾客价值创造与实现场景 新三维空间 海尔的实践 智盛永道的实践 第8章 企业微信赋能B端企业数字化转型 数字技术驱动组织与产业价值增值 AIRS价值增值环模式 企业微信赋能企业数字化转型 企业数字化成长的展望 第9章 云上的波司登 波司登的数字化基因 三大核心做法 连接共生智能生态 波司登数字化转型成果 第10章 数字化转型塑造首钢股份发展新格局 构建产销一体化经营管理系统 打造全价值链运营数字孪生系统 从自动化控制到智能制造 多元化培养数字化人才 六个“赋能”重塑未来发展格局 第11章 东鹏饮料的数字化营销 数字化营销成果和认识 数字化营销实施历程 数字化建设成功因素 第12章 大童的数字化重构 数字化转型的起点 产业逻辑比数字逻辑更重要 数字化转型路径 组织保障与协同的关键行动 后记 管理层的挑战 致谢