本书用真实的成功与失败案例来具体说明方法论的应用，避免了像许多战略管理类书籍那样，走入过于理论化的误区。其次，这套方法论所集成的内容，大部分基于国际管理咨询公司与中外知名企业的实践，既有强大的理论基础，又有逻辑和数据支撑，避免了完全独立创新的试错风险，可以让读者放心地学习与应用。

王钺 做过CEO的管理顾问，做过管理顾问的CEO。 1976年出生于贵州安顺。广东外语外贸大学管理学学士、新加坡国立大学商学院MBA工商管理硕士。 历任部队军官、国家公务员、外企经理人、国际管理咨询公司高管、民营企业CEO、创业公司创始人。 在韬睿咨询（Towers Perrin）、合益集团（Hay Group）等国际管理咨询公司从咨询顾问成长为大中华区副总裁，客户包括华为、腾讯、平安、华润等中国头部企业，也包括众多细分领域的领先企业。 曾在广东东菱凯琴集团担任常务副总裁，负责集团战略管理与投资、人力资源，以及分管高分子材料和电子商务等下属子公司，推动子公司新宝股份上市并担任董事。 现自己创立管理咨询公司，并担任多家公司的常年顾问和企业教练。 擅长于集团化企业的战略管理、商业模式构建与优化、组织与人力资源变革、领导力等专业领域。兴趣广泛，致力于推动中小企业的发展从而为中国强化产业竞争力与社会进步做出贡献。

立足企业战略管理系统建设 案例覆盖金融、地产、高科技、医药等30个行业 分享国际公司战略咨询经验，推动中国本土企业战略落地

前言　以战略三环管理企业成长 2020年年初，一场席卷全球的“黑天鹅”事件促成了本书的诞生。 很久以前我就意识到了，在中国企业战略管理领域存在一个痛点：缺少一套简捷高效、容易理解和实施的战略管理方法。 当我在国际管理咨询公司任职时，面对着企业创始人与CEO充满期待的目光，虽然我带领团队提交了战略规划，也帮助他们进行了战略解码，但是我仍然可以判断：当企业内部没有形成战略管理的通用语言，企业管理人员普遍缺乏战略管理的能力时，再完美的战略规划与战略共识也无法真正在企业内部产生效果。 我在企业里负责战略管理时，面对求知若渴的高管和年轻的经理人，发现他们在“如何把商业机会转变为企业的目标与战略”方面急需严谨的逻辑与流程，而老板与高管团队在战略制定过程中，又普遍缺乏真正的共识与高质量的行动分解。 我逐渐强化了自己对战略管理的认识——战略管理的本质是企业实现持续增长的方法，同时，我产生了一个念头：也许我可以在这个痛点上有所作为，在咨询与企业实践之间搭一座桥，形成一套可以帮助众多快速成长的中国企业尤其是中小企业的战略管理方法论。 这套方法论能够让工作与企业战略相关的人们认识到以下几点： 战略并不神秘。战略不应该只源于企业创始人与CEO的脑海，或者咨询顾问的PPT。战略使企业的关键人员（包括中高管与专业技术带头人）都能通过投身于客户和市场，结合竞争分析，理解企业对商业环境的正确反应与进化选择。更多的人员应该参与到战略研讨中，为企业战略制定与实施带来高质量的贡献，从而让企业创始人、CEO、战略管理部门不再孤独与无奈。 战略并不空洞。战略不应该是晦涩难懂的刻板理论或玄学，而是建立在企业各种业务活动基础上的方法、工具、流程与能力的有机集合，是“实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段”。同时，遵循商业的逻辑，坚持围绕客户、市场与竞争进行分析与决策，就能够在若干战略选择中做出取舍；向企业的核心团队澄清目标并与其形成共识，就能够把战略转化为具体行动和责任；及时有力地推动企业的组织、人才和文化变革，就能够实现它们对战略执行的支撑；理解企业创始人与CEO的领导力特征，就能够把握战略管理要点的每个可能结果。在整个过程中，以上几个要点是非常具体和容易理解的，抓住这些要点就能扎扎实实地形成战略成果。正如中欧商学院方二教授所说：“战略在方向上就是大赌大赢，在路径上要大舍大得，在能力建设上则是大拙大巧。” 然而，即便有了这个执念，但在过去几年的时间里我迟迟未动笔。一方面由于创业、企业辅导、高管教练等各类工作繁多，无法留出一段足够的空档时间；另一方面由于对战略管理始终有敬畏之心，希望能够再多一些实战案例与经验的积累，使思考更完整也更有深度。 我曾在多个战略会议上强调“VUCA”（不稳定、不确定、复杂、模糊）的商业环境发展趋势，但是没有想到2020年年初的“黑天鹅”事件完美呈现了“VUCA”的特征。身处这个时代大事件中，我感受到了内心的使命召唤，突然觉得必须要动笔了。“治大国若烹小鲜”，应对这次事件的国家级战略再次印证了“以目标为核心的战略规划、以行动和责任为核心的战略解码、以变革为核心的战略执行”这三大环节在企业组织、政府部门乃至国家层面的战略管理方面都是符合逻辑的、站得住脚的、经得住考验的。 在此次突发事件得到控制后，“推动企业战略性高效发展”将是经济复苏的关键之一。所以，在这个时候把“战略三环”的方法论分享给更多的人，无疑也是更有价值的。最后，这样的“黑天鹅”事件再次警醒我，“明天与意外不知道哪个会先到来”，该做的事宁可提前做，也不要给自己留遗憾。就这样，我终于在2020年2月20日的上午，开始敲动键盘。 我决定坚持用“战略三环”来构建战略管理的方法论。《战略地图：化无形资产为有形成果》[1]里提到“突破性的成果＝准确描述战略＋有效衡量战略＋管理战略实施”，基于规划、解码和执行的“战略三环”充分体现了上述三个要项，让我对其适用性充满了信心。首先，这套方法论已经在不少中国知名企业包括我辅导的企业取得了实际效果。本书用真实的成功与失败案例来具体说明方法论的应用，避免了像许多战略管理类书籍那样，走入过于理论化的误区。其次，这套方法论所集成的内容，大部分基于国际管理咨询公司与中外知名企业的实践，既有强大的理论基础，又有逻辑和数据支撑，避免了完全独立创新的试错风险，可以让读者放心地学习与应用。最后，“规划、解码、执行”的“战略三环”，与我多次参加“玄奘之路”获得的“理想、行动、坚持”的人生领悟有异曲同工之处。与管理企业一样，人生何尝不需要战略？在有限的人生里，取得最大的成果，同样需要战略管理。因此，我写这本《战略三环：规划、解码、执行》，还希望能给读者带来对人生战略的更深层次的思考。 就像战略的出发点是客户一样，我写本书，也是希望能给目标读者带来裨益。以企业创始人和CEO为代表的高管，在阅读本书时，我希望首先帮助他们梳理关于企业战略管理的整体思路，同时也能让他们形成或优化自己的方法论；其次帮助企业高管团队形成共同语言，便于他们在企业战略管理过程中高效沟通与达成共识。对于还不具备战略管理责任的经理人员来说，阅读本书，主要是理解企业战略的由来，能够把握自己在战略分解与执行过程中应该起到的作用。对于众多管理咨询公司与培训公司的专业人士而言，本书除了让他们强化方法论与工具应用，更重要的是理解企业内部“战略解码与执行”过程中的诸多细节与困难，让他们以后能更好地与企业沟通，从战略管理全过程提供专业价值，而不再局限于战略的前端。对于商学院的教职人员来说，鉴于书中分享了不少近期的真实案例，不妨把本书作为那些企业战略管理的经典大作在中国市场落地的补充参考。 我希望本书首先具有实用性，是纯干货，因此把“战略三环”在实战中的具体操作步骤、相关工具、常见问题、过程与成果都毫无保留地呈现了出来。每一个步骤都配以具体的案例来说明，而且用一个比较大的案例来贯穿整个三环，清晰地展现了逐步递进的过程。这样，本书就能够像操作指南一样，成为很多读者案头的工具书，保持其长远的生命力。其次，文字上尽量接地气，不去追求文字的华丽与叙事的精彩，而是按照企业管理实践的务实需要来写，客观、理性与严谨。另外，由于篇幅限制，又不想过多占用读者宝贵的阅读时间，因此很多企业战略管理大师与先贤的观点、理论和方法工具只能根据“战略三环”完整性的需要有所提及而无法展开，需要读者自行补充阅读。 任何事物都有其局限性。本书的局限性在于，“战略三环”更适用于单一业务或者相关多元化的企业。对于大型多元化企业集团而言，“战略三环”无法直接在集团顶层涉及产业组合与协同的战略制定上提供帮助，而只能给它们的每个子集团、产业板块的战略管理带来价值。 写书的确不容易，绝不是弄一张思维导图，然后将文字、数据和案例组合起来就可以了。长期的咨询顾问职业习惯，让我必须不断在脑海里梳理思路，对于案例要不断进行复盘和归纳总结，对于数据要不断查证和调整，对于观点要不断推敲和斟酌，其难度远远超出了我的想象，比做一个千亿元级企业的战略管理项目还要耗费心力。在这些思考里面，有几点我觉得有必要重点和大家分享： 有战略不一定成功，没有战略必然失败。尤其是在当下和未来的商业环境中，靠所谓资源与搭顺风车的时代真正一去不复返了。企业必须有战略，但是战略并不能保证企业成功，它只是提升了企业成功的概率。对于很多出了问题甚至破产倒闭的企业而言，它们可能是拥有战略的，而且战略本身从逻辑上来说也是站得住脚的。可是，在愈加复杂多变的商业环境中，企业外部的一次“黑天鹅”事件、企业业务或者运营上的一个失利，都可能将企业带入泥沼，甚至使企业步入无法挽回的境地。战略无法预知所有的可能性，只能在企业的主航道上针对企业可预见与可控的因素去产生作用。但是，只要战略管理能够在影响企业的无数变量里抽取出核心变量，就可以在影响企业生死存亡的要点上提升成功概率，而哪怕只提升20%的成功概率，也值得企业领导层投入80%的时间与精力。 “战略是科学，也是艺术和手艺。”[2]这句话来自阿里巴巴集团前执行副总裁和参谋长、长江商学院前教授曾鸣。战略管理，不仅需要有严谨与理性的数据分析和过程管理，而且需要针对组织中的人性进行洞察与应对，这就需要感性的、影响心智的领导力。因此，战略管理方法论里必须包含个性化的领导艺术和经验要素，这些要素远比方法、数据、工具和流程难以捉摸和把控，战略管理者对此要保有敬畏之心。 战略一定是分阶段的目标驱动。真正的高手，擅长把宏大的目标与事业切分为具体的细节与步骤，然后踏踏实实逐步实现。企业战略管理也是这个道理。妄谈十年大计、百年基业，不如在明确长期愿景的前提下，把握好3～5年的战略周期，秉承“以终为始、目标驱动”来确定这个战略周期实现目标的根本方法与手段。每个阶段目标的实现，都能给自己和员工注入强大的信心与勇气，由此战略管理才能成为让人尊重与信服的方法论。 最后，鉴于本人才疏学浅，本书虽然经过精心打磨，但仍然可能存在若干不尽如人意之处，还请企业界、咨询界和商学教育界的朋友多提宝贵意见。本书的完成，得到了太多人的帮助，我需要对以下这些机构与个人致以由衷的谢意： 感谢迪马股份的罗韶颖董事长、博腾股份的居年丰董事长、丝路视觉公司的李萌迪董事长、广东东菱凯琴集团的郭建刚董事长和郭建强副董事长等众多企业家朋友，是你们多年的陪伴，给我提供了形成与优化“战略三环”方法论的机会。 感谢IBM公司和我曾经任职的合益集团（Hay Group），你们在全球多年沉淀的理论与经验为“战略三环”方法论提供了强大的基础和专业知识。 感谢在我成长的过程中辅导过我、帮助过我和批评过我的同事与客户。 感谢我的家人，是你们让我的人生战略变得可能并充满了意义。 2020年5月19日于深圳雍祥居

推荐序一　战略与商业模式的清晰融合 推荐序二　望远镜—雷达—CT机 推荐序三　战略三环：战略成为现实的高效之道 前　　言　以战略三环管理企业成长 导　　言 企业战略管理概论 008 第1章　企业战略管理的发展阶段与层次 014 第2章　战略三环的基本内涵 第一模块 将商业机会转变为战略规划 018 第3章　赛道选择：洞察市场与客户 019 市场的总容量 026 市场的成长性 028 市场的基本特征 032 市场的关键成功要素 034 市场的发展趋势 042 第4章　打造竞争优势 044 竞争格局分析 047 企业竞争力分析 048 选对竞争对手 049 打造企业核心竞争优势 058 产品与服务的竞争 060 商业模式的竞争 061 商业模式案例 064 第5章　制定阶段性战略目标 065 战略地图 065 目标与指标的关系 069 目标设定的两种风格 070 目标设定中的艺术 071 目标实现的过程管理 075 模块案例一　某汽车座椅公司的转型升级战略规划 第二模块 将战略解码为行动与责任 082 第6章　战略澄清与达成共识 082 战略执行的障碍 084 战略澄清的必要性 086 战略澄清研讨会 091 第7章　战略重点与实施路线图 091 战略重点的特征 092 共同明确战略重点 094 常用战略术语 102 战略重点描述的常见问题 103 战略实施路线图 107 第8章　“必赢之仗”行动分解与绩效责任明确 108 “必赢之仗” 111 “必赢之仗”的行动计划分解 116 行动分解的相关问题 117 “必赢之仗”的责任到人 120 模块案例二　东原地产集团的战略解码 第三模块 战略执行靠组织、人才与文化 130 第9章　支撑战略的组织系统 130 战略管理的组织与流程 132 战略引发组织变革 144 第10章　为战略持续优化人才队伍 144 将才对战略实施的作用 147 战略引发的人才结构优化 151 战略实施中的能力建设 154 第11章　战略驱动的文化重塑与升级 154 企业文化对战略实施的重要作用 156 根据战略重塑文化 159 模块案例三　博腾制药支撑战略的组织与人才升级 第四模块 贯穿战略管理的领导力与经营业绩 168 第12章　战略三环中的个人领导力 169 领导力的首要特征是前瞻商业机会 173 目标制定中的领导力 174 促成战略共识的领导力 176 战略执行中的领导力 178 战略管理者的自我认知与自我提升 182 第13章　战略管理中的集体领导力 182 班子对于战略管理的重要性 185 打造战略管理的集体领导力 190 第14章　战略与经营业绩的关系 194 给企业战略管理者的结语 195 附录　经典案例：广东东菱凯琴集团突破成长瓶颈 204 参考文献